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1、精选优质文档-倾情为你奉上公司绩效考核新方案第一篇 绩效考核编写说明一、绩效考核的作用绩效考核工作可以带来许多的功效，帮助其他各方面的工作。1、为人力资源发展规划提供依据。考核可以发现员工团队存在的整体性的缺失，如人数不够，学历太低，能力欠缺，专业人才不够等，就要从人员构成，人才资源整体规划上考虑，用一至两年甚至更长的时间来调整。2、为招募计划提供依据。若考虑发现只是部分员工不能胜任，则可以通过下一轮或近期招聘计划来解决。3、为员工培训提供依据。若发现员工的不胜任是可以改变的，说明岗位员工的能力有待提高，便可纳入相应的培训计划来解决。4、为管理系统的进一步完善提供依据。如果有些岗位多次换人还是
2、不能胜任，很可能问题出在岗位设置或流程上，这就要重新审视，检讨管理系统和业务流程。5、为员工的持续成长服务。帮助员工定期地、制度化地发现问题，从而持续改进、提高、成长。6、为企业经营管理服务。通过考核，可以引导员工沿着组织的目标和方向去工作，因此考核具有目标导向作用。“人们不会做你希望他做的事情，只会做你会检查的事。”因此把考核内容与指标放在哪里，便可引导员工朝向哪里去工作。7、为员工奖惩提供依据，通过考核奖优罚劣，可以从一个层面上激励先进，鞭策后进者。总之，考核不是“算帐”，也不仅仅是“赏罚”。如果仅为此，虽然对员工有一定的威慑作用，但很容易让员工人心惶惶，导致办公室政治和权术滥用，人际关系
3、扭曲。所以，考核首先是体检。健康的人都要适时体检，企业也要定期进行“体检”，以及时发现问题并解决，这样企业才能长期、健康、稳定地发展。其次，考核是发现、比较。通过比较优劣、长短，从而发现员工的优点和潜力。再次，考核是牵引，是推动。企业要定期设定新的更高的战略目标来提高企业效益，增强企业竞争力，通过考核指标系列把这些目标分解到各岗位，就能牵引员工去努力达到更高的目标，从面确保企业目标的达成。公司目标二、 绩效考核流程结构考评目标个人目标员工操行操作考试书面考试考核成绩综合评分业务能力学习能力综合能力1、长期业绩上升。2、保持行业中领先地位。3、满足顾客需求 专业技术水平态度、团队精神及协调能力量
4、化指标及相关能力三、绩效考评应处理好的几种关系1、短期业绩与长期绩效的关。众所周知，企业战略分为长、中、短期，同理，考核也应该分为长、中、短期。短期考核如月考，重在具体性、细节性、紧紧围绕工作本身，重在当期任务，结果关乎奖金和浮动工资。长期考核，如季度，半年或年考重在 德 、能、勤、绩、潜，关乎升降、奖罚、去留等。所以只强调短期考核会目光短浅。如果公司没有战略目标，只关注每个月要赚多少钱，很可能等到头一看已落后了竞争对手一大截。因为没有积累核心竞争力面败走麦城几乎是企业最常见的失败情形。这种情况就属于“战略缺失”，同时，只关注长期考核会导致好高鹜远，只抓长期目的是不行的，没有分阶段去渐次落实，
5、最后可能是有头无尾，虎头蛇尾，造成企业的失败。2、基于素质和基于绩效的关系考核中要注意解决好业绩考核和素质考核的辩证关系，能量化的岗位必须用量化业绩指标来考核；不能量化的就不能过于追求量化指标，结果不容控制和操作，投入大量成本，却反而让员工迷失其中。首先，员工素质的提高是战略性和长期性的，一个企业当然要完成每个阶段的目标，如月度、季度、年度目标等，但同时要做的事情是：员工队伍的成长。如果只有业绩增长而员工队伍没有成长，那么这个企业的增长很可能是因为机会拉动，而一旦机会失去就会面临危机。许多显赫一时的企业突然倒下，大多因为只依靠机会拉动而没有积累员工竞争力。其次，年青人队伍要关注成长性和素质能力
6、的提高，而老兵老蒋则更多地关注其业绩产出，让他们最大限度地做出贡献，发挥余热。其三，对管理类岗位，不能量化的岗位如行政、财务等应更多强调素质的提高；对经营类岗位，执行类岗位，可量比岗位，如技术、生产、营销则更多地用业绩目标来考核。其四，关注员工的素质可以推动具有人文气息的企业文化，也可积累企业的长久竞争力，再辅以业绩目标，便形成一种具体的牵引，也是对素质和文化的落实。总之，这两者是相辅相成，密不可分的。从逻辑来看，如果素质和能力过硬，那么绩效将是可靠，反之亦然。通过考评以达到两个目标的实现。3、对不同层级的员工考核要点。首先，对中层考核的重点应是目标管理，这个目标就是结果，是公司下达到各部门的
7、目标。当然围绕目标还要考核其部门的绩效改进和人员开发情况。绩效改进就是部门的业务运营要持续优化，高效，人员开发是指人员的培训、辅导、考核工作以及人才培养。其次，对基层主管考核重点在任务管理，要抓流程规范和员工辅导，按流程办事，且不断优化流程，提出合理化建议，不断做小的改进，即“小改小革”，而不是照本宣科。同时还要辅导下面的员工，这与部门负责人抓人员开发有所不同，部门负责人重在开发员工的能力和成长空间，基层主管则重在辅导员工的工作技能与行为。其三，对操作层的考核重点是行为管理，要求其按正确的规范和方法工作。越到基层考核的周期会越短，生产线上人员可能每天都要考核，例如海尔著名的“OEC”模式（O即
8、Overall“全面、综合”，E包括“Everyone”每人，“Everyday”每天，“Everything”每事，C指“check”检查)。意思是在全范围内对每个人，每一天，每件事进行检查，海尔称之为“日事日毕，日清日高”。关于这一点对于我们每个部门内部的工作很有指导意义。四、千万不要忘记绩效考评反馈绩效面谈是就绩效问题及改进措施等进行面对面沟通，达成一致意见，这是中基层绩效考核操作中的关键环节。若没有绩效面谈，考核双方就没有达成共识，考核结果也不能有效反馈到被考核者身上。如此，考核的功效也将化为乌有。因此，绩效面谈是不可或缺的，是考核收结的关键环节。绩效面谈应注意以下几个环节：1) 建立
9、和维护彼此之间的信任、避免对立和冲突；2) 清楚地表明面谈目的；3) 保持亲和、认真姿态，引导下属坦诚沟通；4) 实事求是，排除成见与性格 因素，以事实为依据，坦诚面对优点与不足；5) 以员工成长，绩效提升为目的，重在未来；6) 以积极的方式结束面谈。第二篇 绩效管理与考核办法第一章 总则第一条 理念1、推动公司目标达成。通过围绕目标和计划进行考核管理来推动公司目标的达成。2、促使员工持续改进。以绩效的提高为目标，对系统和员工进行待续改进。3、强化过程管理，提升管理水平。强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第二条 目的1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提升目标感，责任心和工作能
10、力，进而提升工作绩效。2、加强公司运营发展的计划性，改善组织的管理过程，提升组织运营效率。3、使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门业绩达成。4、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪资评定、薪资调整、职务升降等人事决策提供依据。第三条 适用范围本制度适用于公司所有员工。第二章月度考核办法第一条适用对象，中层管理者，主管及基层岗位员工。第二条月度考核实施。1、各部门和行政部组织制定本部门管理人员和员工绩效考核评定标准，内容包括工作任务、效率、质量、态度、团队精神、创新意识、成本控制、现场管理、文明安全生产、生产质量管理、生产管理沟通协调能力，教育培训等
11、方面，标准量化为分数。各部门根据本部门工作情况选择考核要素和权重。一般以表格（附参考表格于后）形式反映，经总经理批准执行。2、总经理负责考核各部门副部级以上管理人员的工作绩效，重在业务成绩（可量化指标）的考核，辅以综合能力的考核，其计分权重比例为2：8，不做学习能力成绩的测试。3、本部门每月对部门主管及其他员工工作（设主管岗位的则由主管考核）绩效进作评定。生产车间和动力设备部主管/班组长对所辖员工的每月工作绩效进行评定。本部门负责人对评定情况进行监督审核。行政部负责对全公司员工的日常行为规范和遵守公司行政规章制度的情况进行考核， 4、对主管及基层岗位员工，月度考核只考核综合能力（日常表现）和业
12、务能力，其计分权重比例为2：8，不做学习能力成绩的测试。5、考核者通过绩效面谈的方式对被考核者进行绩效反馈。6、评定结果能客观体现员工的业务技能和工作绩效，但评定分数比例不能等同于奖金发放比例，为了使评定结果与奖金发放合理挂钩，避免评定中不完善的地方带来的不公平须根据员工的实际情况进行调整，并报上一级考核者批准，从而保证分配的合理。7、员工请假、迟到、早退、旷工参照“考勤管理制度”。其他奖励、处罚另计。8、试用期为员工只作试用考核，不与资金挂钩，试用期结束根据业务技能和表现评定奖金标准。第三篇 季度和年度考核第一条 适用对象中层管理者、主管及基层岗位员工。第二条 考核周期考核周期分为季度考核和
13、年度考核。第三条 考核内容1、中层管理考核由于对中层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进和全面系统的检讨，因此，对于中层管理者的考评采取工作业绩指标检核与述职相结合的形式。考核从业绩指标完成（可量化指标）、管理改进、队伍培养、个人表现等几方面进行，并辅以任职资格评鉴工作。年度考核则以每季度考核累计结果与部门年度策略目标考核结果按一定权重综合计算。2、主管及基层岗位考核考核内容主要是业绩指标（可量化指标）、行为要项、额外贡献或失误等，并辅以任职资格评鉴工作。年度考核则以每季度考核累计结果计算。第四条 绩效考核流程1、绩效计划。考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当
14、期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。各部门计划与目标的制定参照“工作标准”（附参考文章于后）。2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，考核者有责任辅导与帮助被考核者围绕目标、计划改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。3、绩效考核与沟通。部门负责人采用述职评价反馈方式，部门负责人以下采用绩效面谈方式。（1）部门负责人（含副职）采用述职评价反馈方式。u 被考核者先回顾期初制定的绩效计划及本期内的工作表现情况，并按照考核内容体系写成书面述 职报告，提前分发给公司领导及其他部门负责人。u 在指定的时
15、间和专门的场合，面对全体公司领导及其他部门负责人和部门员工代表（说明：在年度和季度考核中可以选派员工代表参加部门员工绩效评定，但在公司运作初期，为加强管理，强化权力，可暂不选派员工代表）进行公开述职（约20-30分钟），然后接受咨询进行回答（15-20分钟）。u 结束后考核集体对被考核者进行考核评价，除可量化的业绩指标外，考核内容以表格的形式反映，考核结果亦量化为分数，可量化指标和不可量化指标的权重根据情况具体确定，并最后由考核班子进行加权计算评分。权重如下：总经理60%，相关部门部长30%，员工代表10%。u 另外安排专门的时间由总经理对被考核者进行反馈并当即协商、确认考核结果。然后调整制定下一考核周期的绩效指标。（2）主管及基层岗位采用绩效面谈方式。u 被考核者先依照初期制定的绩效计划及本期内的工作表现情况，并在“考核表”（附参考表格于后）中进行自我评估（评分），并在“扣分因素”栏目写出相关的事实与依据。u 考核者在对被考核者的绩效结果进行衡量与评价，并对员工的绩效予以打分，确定绩效成绩。u 进行知识和操作技能的测试，并给出成绩；u 三种能力测试分数的最后计分权重为：学习能力：日常表现：业务能力=2：2：6，u 上下
