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1、论人本主义管理理念（指导教师：范建平）（学生姓名：詹晓凤）摘要: 组织最重要的资源是人, 要实现组织目标就要有合理的管理, 人本主义管理理念就是在管理过程中以人为本, 以尊重人格, 突出柔性管理, 关心员工发展的双赢策略, 确立员工的主人翁地位和注重员工培训为人本主义管理的思想内容。关键词: 人本主义; 管理; 理念人本主义管理理念以人本主义哲学为基础。人本主义诞生较早, 但作为管理理念的人本主义理念却直至20 世纪70 年代以后才受到了人们的重视。20 世纪70 年代以来, 人的个性越来越得到张扬, 同时个性也得到了尊重, 原来那种以铁的制度, 不关心人, 扼杀人的管理方式与整个时代不相符,
2、 于是人本主义管理理念便应运而生。那么究竟什么是人本主义管理理念? 人本主义管理理念是相对于传统管理理念而言的, 在传统管理理念中, 员工被视为组织的生产要素, 组织以获得效益为目标, 人员的使用只是实现这一目标的工具而已; 相应的, 人本主义管理理念就是将员工视为组织相并列的独立体, 尊重其自身的价值观念、发展目标等, 争取实现员工个体目标与组织整体目标相一致, 为个人营造广阔的发展空间, 同时实现组织的繁荣昌盛。简言之, 人本主义管理理念旨在实现个人发展与组织发展的双赢。人本主义管理可以从以下五个方面进行论述:1 尊重人格人本主义管理理念认为, 严格管理必须以尊重人格为前提。组织中的人形形
3、色色, 有高级领导, 有技术骨干, 有一般工人, 也有打扫厕所的清洁工人,这些人在组织中的地位差异很大, 对于组织的重要程度也各不相同, 但有一点是相同的, 他们都是人,都具有自己的人格尊严, 人与人之间是平等的。在管理中尊重人格, 包含下面三层含义:1.1 管理是工作的管理上级对下级的管理仅限于工作管理, 不能掺杂其他内容, 员工可以拥有自己独立的生活空间和自主的生活方式, 只要这些选择不会对社会、组织产生危害, 上级无权干涉。1.2 管理中应相互尊重管理中的金科玉律, 即“: 你们愿意别人怎样对待你们, 你们也应该那样去对待别人。”人都有自己的尊严, 所以上级对下级的管理应互相尊重。如乐百
4、氏提出“: 天地之间, 以人为尊”, 爱立信的用人哲学“: 职业精神, 相互尊重”, 摩托罗拉提出“: 尊重从招聘开始”。这些都已说明组织管理中相互尊重的重要性; 尤其是一些员工知识层次较高的组织, 更要相互尊重。员工学历越高, 自尊心往往就越强, 得到不尊重对待时受到的伤害和抵触情绪就大, 所以在组织中, 应营造一种上下相互尊重、融洽相处的工作氛围。1.3 管理中应加强沟通沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。从某种意义上说, 整个管理工作都与沟通有关, 如领导者与下属的情感联络, 组织者与被组织者的信息传递等。沟通是协调各个体、各要素, 使组织成为一个整体的凝
5、聚剂。每个组织都是由数人、数十人, 甚至成千上万人组成, 组织每天的活动也由具体工作构成, 由于各个体地位、利益和能力的不同, 他对组织目标的理解, 所掌握的信息也不同, 这就使得各个体的目标有可能偏离组织的总体目标, 甚至完全背道而驰。如何保证上下一心, 不折不扣地完成组织目标,则需要相互交流意见, 统一思想, 自觉协调各个体的工作活动, 以保证组织目标的实现。因而没有沟通就没有协调, 组织目标也就不可能实现。总之, 组织对员工限于工作管理, 管理中应相互尊重, 相互沟通, 构成了组织中人与人相互关系的重要原则。2 柔性管理柔性管理是以个性化的管理理论为基础, 以满足员工的生理、安全、社交、
6、尊重、自我实现的五个需要层次为出发点, 结合组织的经营机制、当前市场经济条件下的员工价值观念, 根据管理各要素, 为员工创造物质需求( 生理、安全) 和精神需求( 社交、尊重、自我实现) , 充分调动员工积极性的管理模式。柔性管理以严格规范管理为基础, 以高素质的员工队伍为条件, 突出员工自我管理, 通过人性化管理, 强化管理者的应变能力。把员工在组织中自我价值的实现与组织发展的目标相融合。柔性管理的核心是“ 自我管理”, 是员工参与管理的升华, 是实现员工自我价值的有效形式, 是新形式下组织中员工主体地位的具体体现。柔性管理贵在“ 自我改善”。自我改善的前提是员工具备了不安于现状的意识和立足
7、于岗位的改善意识, 具备这些意识, 组织则要提出自我改善的原则或基本观念, 以此作为自我改善的指导思想, 积极调动员工的积极性和主动性, 使员工成为改善的主体。柔性管理的精髓是“ 爱人”。以尊重人的价值,发挥人的才能为基础, 通过不断提高员工素质带来产品的高质量、组织的高效益、员工的高收入。管理以人为本, 组织以高质量、高效益为主导, 员工以高收入为目标成为良性循环。柔性管理是相对于刚性管理的一种管理方式,随着社会的发展, 员工自我意识的张扬, 在这种条件下出现了管理的柔性化。其中柔性管理包括两方面: 目标管理和提高工作吸引力。2.1 目标管理目标管理的核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可
8、行的, 且能够客观衡量效果的目标。目标管理的重点在于强调将组织的目标层次具体化、明确化, 转化为各个部门的具体目标, 转化为各个员工的目标。这是自上而下的目标设定过程。目标管理同时也可以是自下而上的目标设定过程。这两个过程的结合形成了一个环环相扣的目标层级体系。在这个体系中, 每一个员工都有确定的绩效目标, 每个人的努力成果都在单位的绩效中反映出来。由于明确、可行的目标设定, 当每个员工完成自己的目标时, 各个部门的目标就完成了, 整个组织目标自然就实现了。2.2 提高工作吸引力员工对工作缺乏兴趣, 在很多时候并非是因为懒惰, 而是因为这些工作缺乏足够的吸引力, 因此人们提出通过工作流程设计,
9、 使员工的工作更有灵活性和吸引力, 使工作设计富于人性化是人本主义管理理念的重要体现, 工作流程设计内容包括工作轮转和工作丰富化两个方面。2.2.1 工作轮转工作轮换, 不仅使员工、管理人员丰富技术知识, 掌握组织业务与管理的全貌, 而且可以培养他们的协作精神和系统观念, 使其明确各部门在整体中的作用, 处理好局部与整体的关系。2.2.2 工作丰富化工作丰富化是通过降低工作的专业化程度, 给员工增加更多性质不同的工作, 以此来激发员工的积极性, 不断挑战自己, 增加对工作的满意程度。总之, 通过各种工作流程设计的办法, 可以使员工能够在不断更换岗位, 责任过程中不断发现和调整自己的优势, 找到
10、适合自己发挥作用的岗位。如摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度, 只要员工有足够的能力, 并且提出要求, 公司就会给他们一定的机会, 使得各个部门之间更好的协调, 提高生产率, 也能使员工多方面发展。3 关心员工发展的双赢策略人本主义管理的基本特征是组织对员工的尊严和关心, 关心他们的生存和发展。组织对员工不仅是雇佣和利用, 更要对他们进行关心和关怀, 并以工作为契机, 实现两者的双赢, 这是人本主义管理理念的谛。3.1 改善员工的工作环境创造良好的工作环境, 可直接满足员工某些需要, 如组织各级领导对职工的尊重, 关心和信任, 保持工作群体内人际关系的融洽, 及时调解矛盾, 提供必要的物质条件,
11、 使员工顺利开展工作; 关心和清洁工作环境, 清除有害于健康的不安因素等, 从而使员工心情舒畅, 精神饱满的工作。如西安杨森制药有限责任公司提出建立充满人情味的工作环境, 每逢过年过节, 领导即使出差、休假也不会忘记邮寄贺卡捎给员工一份祝福, 在员工过生日的时候, 总会得到组织领导的问候等等。3.2 关心员工生活人生活在社会中, 总要有许多的事情要处理,有些繁琐的小事由于一些原因会常常牵扯员工很多的精力, 如果让员工在这方面少操心, 提供给他们贴心的生活服务, 那么员工的工作热情和效率是可想而知的。如上海微软全球技术中心提倡管理层为员工提供一流服务的理念, 每个员工都深深体会到服务的意义; 所
12、有非技术部门都可以在需要的时候随时变成后勤服务部队, 行政部门帮助员工办理租房手续、交水电费, 人事部门去机场或火车站接送员工家属等; 解决员工后顾之忧, 使员工能安心的去工作。4 确立员工的主人翁地位组织发展, 影响因素很多, 但归纳起来无非是天时、地利、人和, 其中“ 人和”最为宝贵, 有了“ 人和”才能争取和利用“ 天时”, 有了“ 人和”才能逐步完善和充分发挥“ 地利”, 如果没“ 人和”, 经营者与劳动者纠纷不断, 失败将是组织经营的必然结果。“ 人和”的物质基础是经济利益一致, 真正“ 人和”的组织应当成为全体职工的命运共同体, 但并不是因为组织的性质是国有组织, 职工就自然地产生
13、这种“ 主人翁感”; 也不因为组织的非国有性质就一定形不成命运共同体。员工以工资报酬分配、组织红利分配、管理者工作态度和作用、管理者对劳动者权益的关心程度等等, 来判定是否把自己的命运托付给组织。另一方面, 组织从领导者到普通员工, 都是依靠向组织让渡自己的劳动力的使用权而谋生的, 因此经营者和管理者不能把下属和员工视作花钱雇来的奴仆随意揉来揉去。沃尔玛特公司是全球最大的零售业王国, 其创始人萨姆沃尔特提出“ 员工是合伙人”的口号, 并一直致力于建设与员工的合伙关系, 并使沃尔玛特的40 万员工团结起来, 将整体利益置于个人利益之上, 共同推动沃尔玛特向前发展“, 员工是合伙人”通过利润分享,
14、 雇员购股, 损耗奖励。还有惠普公司提出“ 你就是公司”等。许多成功组织都是将员工作为组织的主人, 确立员工的主人翁地位参与组织管理。 确立员工的主人翁地位参与组织管理必须注重员工职业技能的提高。俗话说“: 授人以鱼, 莫如授人以渔”。组织关心员工的最高境界是关心他们的成长, 即职业技能的提高, 组织发展的同时员工也得到发展, 才真正体现了组织与员工的双赢。关心员工职业技能的提高体现在两个方面。一是培训, 二是职业生涯规划。4.1 培训早在上世纪初, 科学管理之父泰勒在论述科学管理原理时就特别强调工人的培训, 他认为, 在科学管理中, 管理人员要主动承担第二项责任, 就是科学地选择和不断培训员
15、工。日本的组织家提出“ 造物之前要造人”。在1991 年4 月北京市37 家大型组织调查中, 有27 家感觉员工素质或不适应当前生产经营要求、或不适应发展需要, 解决这个问题的现实办法就是对他们进行培训。4.2 职业生涯规划组织发展目标和员工的个人发展目标经常会出现相背离的现象, 当这种冲突不可调和时, 员工会离开组织, 当员工队伍变动太大时, 可能会对组织的经营带来冲击, 为了避免或减少这种现象的发生, 组织要对员工的职业生涯进行规划, 协调个人发展目标和组织发展目标的矛盾, 使两者协同发展。研究表明, 员工的职业生命分为四个阶段, 即员工最初进入该职业时的进入阶段; 专业水平逐渐提升与工作
16、范围不断扩大的成长阶段; 逐渐进入管理工作的成熟阶段和需要职位变换或岗位转换的饱和阶段。在不同阶段, 组织应该帮助员工进行相应的职业发展计划的制定, 在提高员工满意度的同时, 更好地开发和存储组织人力资源, 促进组织的成长和发展。对组织和员工而言, 职业生涯规划的共同目的在于缩短起步阶段, 加速成长阶段, 延长成熟阶段和防止衰老阶段的过早来临。职业生涯规划, 就是以人为中心, 以人的全面发展为出发点, 以组织员工的潜能为基础, 以工作内容的确立和变化, 工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志, 以满足需求为目标的综合的动态的管理过程, 因此是人本主义管理理念的重要体现。通过职业生涯规划, 可以充分调动各级管理人员的主动性、积极性和创造性, 创建一个高素质、高效率的组织管理阶层, 形成组织发展的巨大推动力。人本主义管理理念是适应时代发展的一种理念,
