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1、如何做好好生产计计划与物物料控制制第一讲物物料控制制管理概概述生产计划划与物料料控制重重要性对于一个个现代化化的公司司来说，生生产计划划与物料料控制非非常重要要。科学学的管理理理论认认为，在在生产计计划与物物料控制制层面上上，所有有的PMMC人员员（即生生产计划划与物料料控制人人员）都都是生产产部门的的上司。在在一个建建立了现现代化管管理制度度的企业业中，生生产计划划与物料料控制应应该是一一个统筹筹部门；生产计计划与物物料控制制层面的的工作是是所有生生产进程程的前提提，如果果生产计计划与物物料控制制层面的的工作进进行得不不够顺利利，那么么所有的的生产流流程都会会受到延延误。因因此，现现代企业业
2、要充分分重视生生产计划划与物料料控制工工作的重重要性，公公司的组组织架构构、岗位位职责、制制度和流流程都要要围绕生生产计划划与物料料控制来来制定。物料管理理部门的的统筹作作用具体体体现在在两个方方面：其一，在在产品研研发过程程中，物物料管理理部门要要与研发发部门相相协调，同同步参与与研发过过程。物物料部门门参与了了研发过过程，就就会更明明白产品品的指标标标准范范例，更更有利于于采购工工作；其二，物物料部门门可以督督促研发发部门的的进度以以便符合合其排期期要求。物物料部门门的统筹筹作用还还体现在在工程更更改的时时候，如如果出现现了工程程更改的的情况，物物料部门门有必要要与研发发部门沟沟通，譬譬如
3、是否否可以把把呆料改改作它料料。物料管理理范围和和意义1.物料料管理的的范围物料管理理包括三三方面的的内容：物料计计划及物物料控制制、采购购和仓储储。传统统管理理理论认为为，企业业的生产产计划同同物料控控制工作作与采购购工作存存在巨大大差别，因因此应该该由不同同部门进进行管理理。但在在实际工工作中，企企业管理理人员会会经常发发现，生生产计划划与物料料控制工工作往往往同采购购工作存存在冲突突，采购购部门的的工作往往往令生生产计划划与物料料控制部部门无法法满意。要要解决这这个问题题，需要要对企业业的组织织架构进进行调整整。采购部门门的工作作一般分分为两个个部分：寻找供供应商议议价以及及跟进采采购工
4、作作。按照照生产计计划与物物料控制制理论，跟跟进采购购单等采采购工作作应该从从采购部部门剥离离出来，划划入生产产计划与与物料控控制部门门管理。这这样进行行调整之之后，就就能够较较好地解解决物料料控制工工作与采采购工作作之间的的冲突。传传统企业业组织架架构的依依据是部部门的功功能，而而现代企企业组织织机构的的依据是是企业的的生产流流程。2.物料料管理的的意义物料控制制的首要要意义在在于降低低企业的的物料成成本，确确保企业业获得比比较丰厚厚的利润润。在市市场经济济条件下下，一个个生产新新产品的的企业刚刚开始可可能获取取很高的的利润，但但随着竞竞争对手手的增多多，产品品的市场场价格必必然下跌跌。在其
5、其他条件件保持不不变的情情况下，企企业要想想保持甚甚至增多多利润，必必须降低低成本。而而按照物物料控制制理论降降低物料料成本对对于企业业来说是是一条既既简单又又可行的的方法。此外，有有效的物物料控制制还具有有以下意意义：规格标标准化适时供供应生产产物料适时管管制采购购价格来料品品质好有效收收发促进适适当存量量提高物物料管理理绩效提高利利用空间间表1-11物料料成本演演算启示示表变动前变动后材料成本本5855人工成本本1010制造费用用1212营销费用用1010毛利1013售价100100表1-22欲获获得相同同毛利可可采取的的手段材料成本本-5%人工成本本-30%制造费用用-25%营销费用用-
6、30%营业收入入+30%【表析】表1-11中，在在其他成成本不变变的情况况下，材材料成本本指数由由58降降为555，企业业获得的的毛利润润即从110增加加为133，即增增加了330%；从表11-2的的对比可可以得出出结论，如如果要使使企业营营业收入入（毛利利润）增增加300%，在在其他成成本不变变的情况况下，材材料成本本的减低低幅度需需要达到到5%，人人工成本本的降低低幅度需需要达到到30%，制造造费用降降低幅度度需要达达到255%，营营销费用用降低幅幅度需要要达到330%。因因此，降降低材料料成本对对于企业业来说难难度最小小，最为为可行。物料规格格标准化化物料规格格标准化化是物料料管理理理论
7、中一一个很重重要的概概念。每每一个管管理概念念或管理理要求，都都可以直直接或间间接量化化成一个个管理项项目。每每一个管管理项目目都应该该对应一一个管理理目标值值，而为为了完成成这个目目标值，每每一个管管理项目目还必须须有相应应的制度度和流程程。譬如如规格标标准化的的四个要要求，直直接量化化成一个个管理项项目，即即物料的的标准范范例。物物料的标标准范例例应该设设定相应应的目标标值，为为了达到到目标值值，企业业的工程程师和跟跟单员必必须参与与制度流流程的制制定，使使制度流流程能够够细化。细细节决定定成败，物物料管理理制度及及流程是是否精细细化同样样决定企企业物料料管理的的成败。同样，供供应生产产物
8、料也也可以量量化成一一个管理理项目，即即备料到到位率。备备料到位位率的分分子是准准时交货货、备货货、生产产的发料料单数，分分母是总总的生产产的发料料生产单单数。物物料的准准时备料料有以下下三个考考量标准准：供应商商是否能能够准时时交货物料控控制部门门能否跟跟进计划划货仓是是否准时时备料第二讲 物料料计划和和零库存存管理戴尔的零库存存管理理【案例】戴尔的零零库存概概念戴尔公司司有着全全世界最最先进的的物料管管理制度度，被业业界称之之为“IIT定理理”。戴尔尔公司认认为，过过多的存存货会带带来危险险，因为为这些材材料的价价值正以以每周11%的速速度下跌跌。因此此，戴尔尔公司通通过其先先进的物物料管
9、理理制度，努努力实现现“零库存存”的目标标。戴尔尔公司每每周监视视一次存存货速度度，一段段时间以以后还对对总存货货进行一一次监视视。戴尔尔认为，如如果其存存货速度度是111天，而而其竞争争对手是是80天天，并且且英特尔尔公司又又推出了了新的4450MM的芯片片，那就就意味着着戴尔公公司能够够比竞争争对手早早69天天进入市市场。加加速存货货流通的的秘密是是联系。戴戴尔认为为，企业业对客户户的需求求信息掌掌握得越越全面，用用于满足足这种需需求的存存货需求求就越小小。因此此，戴尔尔公司利利用建立立专门网网站等方方式，通通过与客客户和供供应商保保持信息息共享，将将其存货货量需求求减少到到竞争对对手的1
10、10%。一一些零售售商甚至至每隔一一小时就就必须与与戴尔公公司联系系一次，这这也要求求他们改改变传统统的思维维，即从从基于预预测的“供/需需”方式转转为实际际需求的的“需/供供”方式。表1-33戴尔尔公司物物料管理理表戴尔周转转速度和和存料率率举例: 一年年内使用用金额112000万,年年初存货货金额880万,年末存存货金额额1200万,月月平均存存料金额额1000万周转率= 期间间使用金金额(期初初存货金金额+期期末存货货金额)2= 12200(880+1120) 22 =12周转速度度= 3660天周转率率= 3660112 = 300天存料率= 平均均存货金金额期内用用料金额额= 100
11、0112000 = 8.33%作为一个个强势品品牌，戴戴尔能够够严格要要求其客客户，甚甚至要求求他们每每隔一小小时与其其联系一一次。当当然绝大大多数公公司不能能够对客客户进行行如此严严格的要要求，但但从戴尔尔公司的的例子中中可以得得出一个个启示以沟沟通降低低成本。企企业之间间需要沟沟通，企企业内部部不同部部门之间间也要进进行沟通通，这样样能够有有效提高高周转率率，从而而降低库库存资金金，降低低企业成成本。【自检11-1】试说明物物料管理理具有哪哪些重要要性？见参考答答案1-1第三讲 物料料管理的的死穴及及流程物料管理理相辅相相成十四四流程1.物料料管理的的灰色地地带在物料管管理工作作中存在在着
12、诸多多难点，这这些难点点可以被被称之为为物料管管理的灰灰色地带带，即物物料管理理经常出出现问题题的地方方。这些些难点包包括：追追加料的的处理流流程、紧紧急用料料的处理理流程、常常备料的的处理流流程以及及退仓流流程。物物料管理理人员必必须重视视上述流流程的制制度建设设。处理理好了上上述四个个流程，才才能保证证物料管管理工作作正常进进行，保保证不断断料、不不欠料。2.物料料管理十十四流程程在物料管管理中，有有相辅相相成的十十四个流流程。见见图2-1所示示。图2-11 物料料管理相相辅相成成的144个流程程在科学的的物料管管理制度度中，上上述十四四个流程程缺一不不可，并并且每一一个流程程都要建建立相
13、应应的制度度。第四讲 生产产物料损损耗控制制办法实实例分析析有效处理理工程更更改物料管理理部门经经常遇到到的一个个问题是是生产部部门工程程的更改改。生产产部门出出现了工工程更改改，一般般有两种种情况：客户提提出更改改和企业业内部提提出更改改。工程程更改的的情况一一旦出现现，需要要物料管管理部门门迅速做做出反应应，进行行调整。不不同的工工程更改改情况需需要进行行不同的的调整。图图2-22是某公公司工程程更改以以及物料料管理部部门调整整流程图图。图2-22某公公司工程程更改以以及物料料管理部部门调整整流程图图【图解】流程图重重点说明明销售部部门正式式下单到到生产厂厂后，客客户提出出任何与与原下单单
14、要求不不一致的的更改要要求时按按本流程程处理；如未经经本流程程规定完完成审批批，任何何部门人人员不得得私自按按客户（或或销售人人员）要要求更改改该订单单相应产产品的原原技术要要求，否否则承担担相关损损失；如未经经本流程程规定完完成审批批，任何何人员不不得明确确向客户户承诺能能够满足足其更改改要求，否否则承担担相应损损失；如研发发中心确确认不能能满足更更改要求求时，销销售部门门与客户户进行沟沟通，在在制产品品设计更更改申请请表发发放生产产厂，生生产厂根根据在在制产品品设计更更改申请请表注注明处理理方式处处理；财务经经理进行行审核，如如涉及价价格变动动，需要要求销售售部门与与客户达达成价格格变更协
15、协议后方方可签名名确认；同时，如如因变更更导致该该订单涉涉及产品品已做半半成品及及相应配配件变成成呆料时时，客户户需承担担相应费费用；在制制产品设设计更改改申请表表以总总经理最最终审批批意见为为准（总总经理视视需要可可委托财财务部经经理代行行审批权权）；经审批批后的在在制产品品设计更更改申请请表由由销售部部门发放放生产厂厂、研发发中心、品品质部、财财务部各各一份；生产厂厂根据在在制产品品设计更更改申请请表审审批结果果开始生生产，如如原确定定交货期期不能满满足，生生产厂重重新确认认交货期期；以上各各环节确确认时间间最长不不得超过过3小时时（如研研发中心心需试制制样板则则时间由由研发中中心与销销售部门门共同商商定）。从该图可可以看出出，发生生工程更更改的原原因在于于客户，是是客户提提出更改改的。获获悉客户户的更改改信息之之后，物物料管理理部门应应该立即即与研发发部门进进行沟通通，了解解研发部部门能否否按照客客户要求求完成更更改，需需要多长长时间等等情况；物料管管理
