《第7讲：2011年11月专业能力真题解析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第7讲：2011年11月专业能力真题解析（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第7讲：2011年11月专业能力真题解析2011 年 11月二级企业人力资源管理师真题 “卷册二：专业能力” 考后点评 分为两部分：原题解析部分和规律分析总结 【原题解析部分】一、简答题（本题共 3 题，第 1小题 12 分，第二小题 14 分，第三小题 16分，共 42 分）1、 简述撰写培训评估报告的步骤。 （12分） （ 07年 11月份简答 10分） 答：撰写 培训评估报告的步骤大致如下： （教材 P201）（1）导言 首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。 其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。 再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。（2）概述评估实
2、施的过程 评估实施过程是评估报告的方法论部分。（3）阐明评估结果 结果部分与方法论部分是密切相关的， 撰写者必须保证两者之间的因果关系， 不能出 现牵强附会现象。（4）解释、评论评估结果和提供参考意见 这部分涉及的范围可以较宽泛。（5）附录 附录的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。（6）报告提要提要是对报告要点的概括， 是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的， 要求简明扼 要。2、 简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。（14 分）答：具体情况详见如下表：（教材P257,历年选择题多题）常见问题问题举例解决和纠正方法工作项目过多列岀15-20项的工作产岀删除与工作目标
3、不符合的产岀项目；比较产岀结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高 的类别绩效指标不够全面对某项产岀可从质量、数量和时 限几个方面进行衡量，但在关键 绩效指标中仅仅给出了数量标 准，如发展客户的数量设定针对性强得更全面、更深入的绩效 考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“ 100% “从不” “总是” “所有”等指标如果100%正确的绩效标准却是必须达 至叽那么就将其保留；如果不是必须达 到的，就修改绩效标准， 以预留出超越 标准的空间1、简述因签订集体合同
4、发生争议的处理方法。（16分）答：（教材P385）（1）当事人协商。（2）由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：1）申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请； 未提出申请的，劳动保障行政部门认为必要时，自动立案受理。2）劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。3）协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。4）制作协调处理协议书。协调处理结束后，由劳动保障行政部门制作协调处 理协议书，双方首席代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同
5、的有效组成 部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。5）此类争议应自决定受理的 30 日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期 的，延期最长不得超过 15 日。（3）当事人的和平义务。包括以下两个方面：1） 发生团体劳动争议， 当事人应当进行平等协商， 以期取得一致意见。 即使不能协 商解决，也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理， 不得自行采取过激行为。2） 在申请和协调处理期问， 也不得采取过激行为， 同时企业不得解除职工代表的劳 动关系。二、综合题（本题共 3题，第 1小题 18分，第 2小题 20分，第 3小题 20分，共 58 分）1.某公司的组织结构如图 1 所示。总经
6、理直接负责财务部、办公室和党群工作部， 并直接管理家电、 电信及机械控制产品等 3个部门， 下设副总经理两名， 一名负责企业 的行政部、人力资源部；另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模 的扩大，公司领导感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露， 如产品品种和质量无法满足客户的需要， 产品销售出现了明显的下滑趋势； 管理人员人 浮于事、 工作效率低下； 各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发 生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行“事业部制”组织结构模式， 对公司的组织结构进行必要的调整和变革。请结合本案例回答以下问题：（1） 该公
7、司现有组织结构存在哪些问题 （6 分 ）（2） 该公司组织结构应进行哪些调整 ?（6 分）（3） 该公司可以采取哪些措施推进组织变革 ?（6 分 ）Si某公司现行的组织结构團“答：(07年11月份真题)(1) 原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性。组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于企业管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的；尤其是在企业规模扩大时， 管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、业务稳定的企业。（3）
8、答：促进变革顺利实施的措施有：（ 教材P13） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革 的责任感。 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。2某计算机网络技术有限公司拟为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务工作。人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型，如图1所示。表1客户经理的胜任能力模型能力指标指标解释沟通能力口头语言准确，能简洁地表达自己的思想； 能根据表述内容
9、和沟通对象的特 点采取适当表达方式；在人际交往中，能通过各种途径和线索准确地把握和 理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。应变能力在有压力的情境下（如发生没有预料到的不利于目标实现的事件），能够随机应变，及时做出正确的判断和处理。影响力能够通过引导、劝诱、说服等方式影响他人，以赢得他人的支持。成就动机富有挑战精神，能够为自己树立新的目标， 并坚持不懈地米取一定的行动去 实现目标。该公司人力资源部准备采用面试方法对应聘者进行甄选。 面试分两轮进行， 第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间不超过20分钟，评价的内 容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑
10、条理性等；第二轮复试， 采用结构化面试方法， 考官根据求职者的应答表现， 对其相关胜任素质做出相应的评价。请结合本案例回答下列问题：（1）在实施面试过程中面试考官应当注意掌握哪些技巧？（ 9 分）（07年 5 月份综三）（ 2）为“应变能力”指标设计情境性面试问题和评分标准，填写在表 2 中答： （1） 面试实施技巧：（ 教材 P109） 充分准备。 灵活提问。 多听少说。 善于提取要点。 进行阶段性总结。 排除各种干扰。 不要带有个人偏见。 在倾听时注意思考。 注意肢体语言信息。（2）为“应变能力” 指标设计情境性面试问题和评分标准，填写在表 2 中（11 分）答：评分标准： （每符合一项得
11、 2分，最高 10分）（某二级应试精讲 ） 提出的问题是行为性的问题。 所设计的问题内容应针对应变能力，与指标说明内容密切相关。 所设计的评分标准应针对应变能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。 各评分等级之间有明显的区别，易于评定。 每个评分等级要有相应的分值。 有回答问题的时间限定。情境性问题：你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望， 偏巧在楼道里遇见了你领导 的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢。这时你如何向对方说明你 的真正来意，又不伤害对方的面子 ？等级评分标准分值评定结果A级（优）应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体。10B级（良）应聘者回答情绪基本稳定，设想基
12、本得体。8C级（中）应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不 得体。6D级（差）应聘者回答不知所措，非常窘迫、紧张，或设想的言 行很不得体，甚至让对方下不了台。4总分：3. TC公司是一家典型的制造型企业，由刘某于2009年10月创建。刘某在创业之前在某国有大型企业工作 16年，于是在TC公司成立之初便一手制定了公司的工资体系， 前后经历了数次调整形成了现行的工资制度，工资水平处于行业工资水平的5 0%处， 核心技术、管理人员的工资水平接近同行业工资水平的25淞，工资等级按行政级别确定，共分48级，工资等级间的级差为 5080元。但现在员工对工资很不满意，屡屡出 现迟到、早退、怠工的现象
13、；专业技术、管理岗位人员流失严重。为此，刘某打算对人 力资源管理制度，尤其是工资制度进行一次全新变革。请结合本案例回答以下问题：（1） 公司现行的工资体系存在哪些弊端？（6分）（2）公司如确立新的工资体系，应按照什么样的程序进行设计？ （14分）答：（参考07年11月份真题综二）（1）该公司现行的工资体系存在如下弊端： 核心技术、管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。 工资等级过多，对员工缺乏激励性。 工资调整过于随意，缺乏公平性。（2） 如果该公司计划引入宽带式工资体系，可按照如下程序进行设计：（教材P335） 明确企业的要求； 工资等级的划分； 工资宽带的定价； 员工工
14、资的定位 绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水 平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资 水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； 员工工资的调整。【规律分析总结】1、分数分配规划：综合题1，18 分招聘：综合题2，20 分培训：简答题1，12 分绩效：简答题2，14 分薪酬：综合题3，20 分劳动关系：简答题 3，16 分2、与历年真题的重复率： 76%3、预测度：直接预测度 70%，间接预测度 24%，未预测度 6%。4、特点归纳：（1）考题重点范围：多是原来重点范围，没有太偏离了主线重点。（ 2）题目难度：分布均匀，没有出现过难或过于简单的倾向（3）题目类型：程序性、方法性问题；作图题、列表题；问题、解决、设计、措施。5、对于今后学习的提示：（1）对于重点题目不放过；（2）对于重大作图、列表题不放过；（3）对于重要程序性、方法性问题不放过；4）对于历年真题的重复性分析要轮番不放过
