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1、万科集团管理模式及特点浅析万科在当下中国地产业中赫赫有名，与本专业联系密切，特选择其作为实例来分析一、万科的经营管理模式:1优点及特色1) 股份制改造：随着股份制改造的推行，企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，产权变得明晰，万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，2) 科学的决策机制：决策是决定组织管理工作成败的关键，是实施各项管理职能的根本保证。科学决策是企业规范运作的必然要求，万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减
2、少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享，减少失误，增加经验，少走弯路。 3）由多元化转向专业化：包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后，经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。个人认为，当企业多元化发展时，会导致在每一方面都没有太大竞争优势，没有核心竞争力；当企业过于专业化时，一旦失去强大的市场地位，也将失去核心竞争力。所以企业必须有自己的特色，但
3、也要哟其他产业的发展，万科选择了房地产作为核心支柱，在贸易等方面也有涉足。但是，当下万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。2存在的问题1）对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。由于在某种程度上缺乏政府的“关爱”，万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动
4、周边市场。城乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设，对于万科的地产经营其实很“累”，而且得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场；。2）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异，效益参差不齐；除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，有的业务基本上不产生盈利，这些在一定程度上影响了万科的整体效益。3，万科集团未来的经营管理模式设想1）经营专业化万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若
5、干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然，由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。2）住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为
6、主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。3) 财务政策积极化为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。应当采取更为积极
7、的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。4） 产业结构合理化应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应
8、当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有
9、的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。三，组织结构分析 董事会财务委员会总经理财务总监财务管理部工业发展部总经理办公室人力资源部商贸经营管理部工业经营管理部影视经营管理部房地产经营管理部贸易部分连锁商业公司优点很明显，今天的万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，是M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机
10、构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。这种组织形式在万科实际操作起来的效果如何，我们持怀疑的态度，因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，这种方式虽然有利于集团资源的整体调配和运用，并且有利于集团的品牌战略。但其中流露出来的“人治”痕迹太过明显，这有悖于万科通过组织结构说表露出的管理理念 （1） 从公司的行业性质看万科是一个跨行业的企业集团公司。其部门产
11、品众多，业务差异性大，在各部门经营上有很大的不同，因此，很难对各部门进行统一的管理，只有像现在的事业部制那样实行分权管理和分级核算，才能调动各部门的积极性，是公司整体适应变化着的市场环境。同时，也应该注意到，分事业部制造成各个事业部机构的设置重叠，如，各事业部都有自己的职能机构；其次，各事业部只考虑本身的问题，容易形成本位主义；再则，各事业部经营不一，造成事业部之间职工收入差距扩大，还不如实行直线职能制的组织结构好。 (2) 从公司规模看公司的经营业务广，职工人员多，已不宜采用总经理为首的直线式的管理，应该让各事业部的人员有更大的自由性，可以通过规章制度的完善来加强各部门的协调性。总经理业务科行政科会计科直线型管理图 （3） 集权与分权由于万科经营的多样性和众多的员工，高层决策者应该把相当一部分权力下放给事业部，否则，凡事都集中在总经理等高层手里，总经理就会忙于日常的业务，而无暇考虑组织的长远发展规划。而实行事业部制，公司的领导就可更多的考虑企业的长远战略和对外部环境的研究，能及时的抓住问题的关键，再则，实行分权的事业部制，也可培养更多的管理人才。 （4） 万科组织变革后的问题万科在组织变革后更加飞速的发展。然而，由于事业飞速的发展，事业部越来越多，因此，如何加强各事业部与总部几个事业部之间的信息沟通仍是亟待解决的问题。
