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1、篇一：员工招聘与面试技巧培训课程大纲员工招聘与面试技巧培训课程大纲课程背景：在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！和评价方法！没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！ 那么，如何提高员工招聘的质量？如何科学评价人才的能力和素质？? 很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，
2、是很难胜任面试官的资格！您想了解华为是如何从人才选聘开始打造这样一支10万人的团队吗？您想知道华为公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗？又是怎么履行员工招聘的职责？?本品牌课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经5年多时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！大大提高了课程学习和培训的效果！授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析
3、与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。课程大纲：第一章卓越管理者的选人之道（要 点：从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。）1. 招聘必须支撑企业战略a) 如何将企业战略融入招聘过程b) 人才规划的核心要素c) 招聘策略的主要内容及要点2.企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路a) 企业的人力资源规划上的问题及分析b) 企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析c) 招聘渠道管理与运作上的问题及分析3.卓越管理者在招
4、聘中的责任和主要工作4.行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析a) 行动学习的研讨规则导入b) 现场研讨与问题梳理第二章认识胜任素质和招聘系统 系统提升招聘质量的基石（要 点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；从招聘中各种人才评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。）一、胜任素质模型在招聘中的应用1. 人才选聘的真正标准是什么2. 胜任素质模型概述3. 职位分析与管理4. 如何构建企业胜任素质模型（常用方法）建立素质模型的方法两种简单好用的素质提练方法5. 胜任素质如何用于招聘甄选二、岗位评价要素的确定与评价方法的选择岗位评价要素确定的
5、两个前提岗位评价要素需考虑的主要内容常用人才评价方法的比较分析人才评价方法选择的前提人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项三、企业招聘面试的全流程管理与优化招聘面试流程设计的一个核心要素招聘面试流程设计的两个保证指标招聘面试流程设计的三大关注领域企业招聘面试流程的常见问题分析现场练习：现有面试流程的问题分析与优化四、基于胜任素质的面试评价表设计与使用面试评价表设计的主要关注点面试评价的计分方式与决策类型工具分享：两种面试评价表设计五、企业面试官的选拔与管理面试官的角色定位及核心技能要求面试官的选拔要求及资格管理面试官的培训开发面试官的使用规范及考核案例分享：某知名企业面试官的管理规定第三章猎头
6、式招聘实施技巧 管理者的“伯乐之术”（要 点：传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！管理者如何结合企业的需求，锁定和管理企业需要的目标人选！猎头式招聘技巧已成为卓越管理者的基本功！）一、如何向猎头学习招聘二、猎头式招聘的特点三、猎头式招聘四步曲1. 招聘需求收集与澄清招明白人需求的来源评估需求收集的方法与工具使用2. 选择和管理招聘渠道-如何选对渠道研讨：如何选择和用好招聘渠道常用渠道的分类比较重点渠道布局和管理案例分享：某知名企业猎聘人才挖掘方法及要求3. 甑选与评估把握质量和效率的双重标准如何提高人才评价的质量如何提高面试的效率案例分享：如何进行有效背景调查4. 说服与吸引目标候选人把
7、握成交的钥匙吸引候选人的途径及策划如何塑造雇主品牌录用跟进与管理案例分享：如何通过薪酬谈判吸引目标候选人第四章常用面试方法及面试技巧提升 管理者的“伯乐之剑”（要 点：科学的面试方法的使用，加上高超的面试技巧，是管理者识别人才的重要武器。）一、结构化面试设计与使用1. 结构化设计的内容和标准2. 结构化面试的实施步骤3. 结构化面试题型设计4. 结构化面试中考官的角色及要求二、关键行为面试法的使用1. 关键行为面试的理论基础及要点2. 分辨不完整的star和假star3. 如何根据应聘者的行为分析素质情况现场练习：关键行为面试技巧三、集体讨论面试法设计与使用1. 集体讨论面试法的特点及实施流程
8、2. 集体讨论面试法的布局及角色要求3. 集体讨论面试法关键活动解析4. 集体讨论面试法的标准动作及其步骤5. 集体讨论面试法的小组活动方案设计与要求现场练习：如何设计一份高品质的集体讨论面试的小组活动方案四、面试中五类问题及运用1. 引入式问题2. 行为式问题3. 智力式问题4. 动机式问题5. 压力式问题现场演练：面试的问题设计与提问五、深入追问技巧1. 如何通过追问确保信息的有效性2. 追问的时机及方法3. 如何分析信息的真实性4. 灵活应对不同类型的应聘者现场练习与点评：面试追问六、面试的准备及面试的几类误区1. 面试前准备中要注意的问题2. 面试中常见的问题及要求3. 面试官需要避免
9、的几类误区讲师简介：钱庆涛老师国内实战派人力资源管理专家；本土化人力资源管理咨询资深顾问；中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运
10、作经验。授课特点与风格：拥有8年多的授课经验，授课思路清晰，逻辑严谨；将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合，深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。品牌课程：基于胜任素质的战略人力资源管理、招聘体系构建与面试技巧提升、员工招聘与面试技巧、培训体系管理与开发、kpi+pbc绩效管理实战训练营、绩效辅导与沟通技巧提升、非人力资源经理的力资源管理、管理者高效沟通技巧等。篇二：招聘面试技巧培训教材招聘面试技巧培训教材目录简介：一、招聘概述二、招聘需求分析三、招聘准备四、招聘程序与策略五、招聘实施六、行为面试法与结构性面
11、试法的运用第一节一、招聘的定义： 招聘概述人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。宜人员予以录用的过程。二、招聘的目的1、招聘的直接目的就是获得企业需要的人；2、但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标2、1 树立企业形象2、2 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性2、3 履行企业的社会义务第二节一、招聘环境分析(一)组织外部环境因素1经济条件。2劳动力市场。 招聘需求分析能否
12、满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。3法律法规。(二)招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 组织的财务预算也会影响人员需求。 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。 1、 2、岗位的需要而引发的招聘需求。3目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。三、招聘需求的确定对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产经营。对已经处于运转
13、之中的组织而言，人力资源的使用和配置，也会由于组织内外部环境的的使用和配置， 不断变化而处于经常性的变化之中。一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。1、 2晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态；3四、招聘需求的产生1岗位的空缺，有招聘的需求。2度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作，这已是不争的事实。3、第三节一、胜任能力(一)关键胜任能力因素 招聘准备在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分
14、区分（二）胜任能力分析1力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。2个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为： 他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系?他是否能耐心地倾听客户的反馈意见?在做决策时，他是否能考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。3上都与这些人际能力有关。例如，一个人是否能够积极地倾听?当他面
15、临挫折时，是否能够很好地自我控制?他是否能够与各种不同特点的人配合工作?在团队中，他是否能够激励他人的工作热情?他是否尊重他人的意见和观点? 他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效地化解人际矛盾?在任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。(三)胜任特征分析1、发现胜任特征。为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。2、界定胜任特征。3、评估胜任特征水平。第四节 招聘程序与策略一、招
