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1、精选优质文档-倾情为你奉上在BT建设模式中施工阶段项目管理工作探讨 1、BT模式中的主要法律关系 BT模式作为一种新型的投融资建设模式，缺乏相关的法律对其进行统一。BT模式建设工程，其内容涉及投资、融资、建设、监理等一系列活动，其参与人包括BT模式项目发起人、BT模式项目主办人、BT模式项目公司、勘察设计单位、监理单位、施工单位、供应商、保险公司等多项主体，相互之间法律关系非常复杂。对于BT模式来说，BT模式项目发起人、BT模式项目主办人、BT模式项目公司这三者之间的关系是其他模式不具有的，也是该模式最基础、最重要的。其他之间的关系与其他模式都相似，这里主要分析他们三者的关系。1）概念 BT模
2、式项目发起人在合同中是BT甲方，出面与投资人签订BT模式投资建设合同并按该合同进行支付，包括政府及其授权的单位，在本项目中是武汉市城市建设投资开发集团有限公司。 BT模式项目主办人在合同中是BT乙方，与项目发起人签订建设合同并负责筹集建设资金和建设、管理，在本项目中是大桥局和重工公司组成的联合体。 BT模式项目公司是项目主办人为了融资、建设和管理BT模式项目而设立的具有独立法人地位的公司，以项目的投资、建设、回收资金为其营运期。项目主办人可以根据具体情况设立公司，或不设立而自行负责项目的投资及施工建设。鹦鹉洲桥项目因是重工公司与大桥局联合，为便于项目的筹资、投资和管理，联合体成员应共同出资设立
3、项目公司。2）法律地位在工程建设中，经常会遇到“项目业主”和“建设单位”两个术语，现行的法规中的界定也不尽相同，大多数将两者指向同一主体，但也有认为是两个主体。从目前新兴的BT、BOT等项目建设承包模式看，项目业主并不是当然的项目工程建设单位，根据不同情况有时是同一主体，有时是两个主体。理论上说，“项目业主”是项目的权利主体、项目工程的所有权人。“建设单位”是受主办人或权利人的委托，进行工程项目的组织，是建设项目的代建管理者。由于缺乏相关法律法规的规范，对项目建设期的所有权问题，目前也有不同的对待，在本BT项目中，根据大桥局参照二环线BT模式初拟的“BT项目合同” 第五条的约定，“本项目采用本
4、合同约定的BT模式实施；即由项目公司按招标文件、本合同约定负责本项目投资、融资、建设和管理，并承担其期间的风险；在项目公司按约定将本项目建成竣工并移交给甲方或甲方指定的单位后，甲方按约定向项目公司支付合同价款。” “项目建设期内,项目公司承担项目建设单位职责,负责本项目建设所需资金的投融资及项目建设管理工作。”“乙方对项目公司承担无限连带责任并承担本项目施工单位职责。”项目公司在建设期承担项目所有权人的风险。 对项目公司的法律地位的认识达成一致，有助于在项目运作中，分清职责、理顺工作范围和流程。对于项目发起人的法律地位是项目业主，但不是项目工程的建设单位。项目主办人是项目的实际投资人，负有从组
5、织上落实项目计划的责任，而项目公司在BT模式中作为建设单位，履行建设单位的相应职责。项目发起人不直接参与项目的实际建设管理活动，只是在项目建成移交后履行付款义务。而项目公司作为建设单位，不仅要承担合同约定的投资、质量、工期控制责任，还要按照相关法律法规的强制性规定对项目建设进行管理并承担责任。2、项目公司（项目主办人）与主要建设参与方的关系 1）与施工单位的关系：通过招投标方式与施工单位签订合同，并按照合同的规定支付相应的价款，提供相应施工所需的外部条件。而项目发起人与各施工单位不存在合同关系，不能对施工单位发号指令，施工单位也没有向项目发起人直接负责的义务。 2）与监理单位的关系：根据BT合
6、同包含投资概算范围，工程监理费用含在投资额中，但交由业主单位进行使用，由业主单位经过招投标委托聘请监理单位。监理单位依照法律、授权代表建设单位实施监督。在现行的工程中，也存在项目发起人和项目公司共同选择和委托监理单位，这时应由三方共同签订合同。 3）与勘察设计单位的关系：在目前进行的工程中，项目发起人在进行BT招投标前已完成项目的勘察设计工作。因此，项目公司仅仅是对勘察、设计单位的施工项目现场服务工作进行管理。在本BT项目中，接线工程的设计纳入BT范围，由项目公司与设计单位签订合同。3、项目公司在施工阶段组织结构探讨4、项目公司（项目主办人）在施工实施阶段管理职责和内容 目前现行的BT模式中，
7、项目主办人均带有施工总承包或设计施工总承包性质，其管理职责除按工程建设需要对投融资及建设活动进行管理外，还应包括工程总承包项目管理的职责，即按建设项目工程总承包管理规范执行。1）质量、安全管理职责和内容：在建设期间履行建设单位的质量、安全管理职责，对工程质量、安全问题承担管理的直接责任。主要管理内容：向项目发起人通报项目的质量管理情况、安全管理情况、工程的质量状况等。督促施工单位建立完善质量、安全保证体系，管理制度，实施对质量、安全的有效管理和控制。对工程质量、安全管理和控制负责，在发生质量、安全事故时及时通报，并按规定报有关部门，组织查明质量、安全事故的原因和具体责任，并组织审查事故处理方案
8、，监督其实施。工程项目报建审批手续齐全；办理施工许可证、办理工程质量和安全监督手续；审查或委托监理审查的主要内容是：施工企业和工程项目安全生产责任体系、制度、机构建立情况，安全监管人员配备情况，各项安全施工措施与项目施工特点结合情况，现场文明施工、安全防护和临时设施等情况。按规定进行施工图审查、按规定委托监理单位；向施工单位提供施工现场及毗邻区域内地下管线资料，气象和水文观测资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程等有关资料的情况。无明示或暗示勘察、设计、监理、施工单位违反强制性标准，降低工程质量、不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求和任意压缩合理工期等行为；有无明示或暗示施工单位
9、购买、租赁、使用不符合安全施工要求的安全防护用具、机械设备、施工机具及配件、消防设施和器材的行为；合同规定，由建设单位采购的建材等符合质量要求。组织设计、施工、监理等有关单位进行竣工验收。按国家档案管理的规定，及时收集、整理项目各环节的技术资料，并在工程竣工验收后，及时移交备案。2）造价管理职责和内容：定期或不定期地向BT模式项目发起人通报。对涉及造价变化较多的设计变更或调价等的处理，报送项目发起人审查备案。参与项目各类施工合同、采购合同等的起草、谈判和管理工作。根据工程施工的“节点”要求编制工程总资金计划和实施过程中的年、季、月的用款计划。编制年、月的投资完成报表，财务用款计划报表。组织编制
10、、审核并汇总最后工程结算书，为工程审计提供基础依据。建立完善投资控制管理体系，分阶段落实投资管理工作。审核施工、监理单位报送的工程进度款申报表。及时向业主单位申报投资情况，办理投资确认手续。按时筹集款项，按照合同约定及时向施工单位支付工程款。3）进度管理职责和内容： 根据合同工期的要求，编制项目总进度计划、里程碑计划。审核经监理单位批准的施工单位编制的项目分进度计划（年计划、月计划等）。 实施过程中，监督检查进行进度数据的采集、分析，及时发现进度偏差分析产生的原因，为计划调整和采取措施提供依据。 在进度管理和控制中，合理运用组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等，督促施工单位按合同的约定期限
11、完成工程施工。 计划安排好竣工移交阶段的工作，确保移交工作及时顺利完成。项目进度管理是作为建设单位的管理重点，主要是及时、经常性召开专题会议，要求施工单位严格按照控制性节点编制施工进度计划，根据施工计划，协调解决综合管网的迁建、资金、拆迁、工程间衔接、监理监督等影响因素，督促施工单位按计划投入人、机、料保证计划实现，从而全面实施和推进工程建设。监理单位是施工进度控制的直接监督管理单位，对进度控制承担直接责任。项目公司承担项目建设管理责任，因此应对项目进度控制承担组织管理责任，协调解决外部环境因素是最主要的工作。4）其他协调、管理职责和内容：配合、督促工程用地范围内未完的征地拆迁工作。由于征地拆
12、迁工作不是哪个企业可以完全负担的，所以还是由政府部门负责，项目公司主要是配合、督促政府按施工进度的要求，完成征地拆迁工作，以满足进度计划的要求。办理本工程建设相关手续，如施工许可证、占道手续、工程质量和安全报监手续等；投保建设期的相关保险，如工程一切险和第三方责任险。组织施工单位交通组织和交通转换的实施；组织实施“三通一平”。负责对施工及验收阶段勘察设计服务工作的管理的管理。工程范围内综合管网的迁建、保护的协调管理。与政府职能部门的沟通协调；市政管线部门、周边的企业和居民；周边工程的接口协调管理。协调解决影响工程进展的外部因素，保证工程施工的顺利进行。5、BT模式的风险防范 在BT模式中对于项
13、目公司（项目主办人）所面临的风险主要表现在以下几点： 工程技术风险：由于工程设计、变更导致的问题，设计的缺陷和错误，未考虑地质条件、施工可能性等，或工艺设计、流程不合理，新技术的应用不顺利等，都会产生工程技术风险。 管理组织协调风险：施工管理水平的高低、组织得合理与否、协调工作是否顺畅都直接影响工程的效果。 经济风险：由于经济因素导致项目不能按时、按成本、按质量标准完成工程的风险。 自然及安全事故风险：在工程中，这类风险是不可避免的。 付款风险：项目发起人不能按合同约定支付款项的风险。 融资风险：由于金融市场可能的变化，使融资成本增加，或无法取得预定的贷款。 对于-类风险是工程中常见的风险，也
14、是无法回避的，无法有效控制的。只能在工程过程中，加强管理加以防范减少风险成本，减少损失，对于类风险，最重要的是购买保险转移风险。 对于- 类风险是BT模式特有风险，这类风险有很大的不确定性，一旦发生损失很大，需要决策者做好充分的分析。6、目前开展BT模式项目管理的不足方面 1）BT模式建设内外管理错误、权责不明。项目主办方进行质量、安全、进度、费用等方面的管理和控制，以完成工程建设，这种管理职能从投融资者看是外部管理。但对项目建设实施阶段的参与各方及其行为监督管理，保证工程顺利建成，这种从项目管理的角度是内部管理。在实践中，常常容易将两者职能混淆，导致管理错误、权责不明。 2）管理方式不规范、管理规则不完善。 由于BT模式是一种新的投融资建设模式，在项目建设管理上没有成熟的经验和规范化的管理模式，在实践中因项目具体情况不同，在管理方式、管理关系、管理规则上也不同。 3）组织机构不健全，人员总体素质不高。 在这种模式下的相适应的组织结构和管理体系还没有建立齐全，工程项目管理的岗位职责、程序文件、作业指导书等有待完善。同时，缺乏懂管理、懂技术、懂经营的复合型专业人才。 4）行政命令管理项目。 BT模式的项目大多属于政府投资项目，代表的是政府的投资意愿。往往在施工中需要执行领导的指示，也加大了管理的难度和标准。专心-专注-专业
