《使命与愿景企业历久不衰的真谛》由会员分享，可在线阅读，更多相关《使命与愿景企业历久不衰的真谛（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、使命与愿景企业历久不衰的真谛 讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误： 一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛,大家无从知道你是干什么的。二是以企业远大目标替代愿景,如“世界50强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。 让我们回顾一下沃尔玛这一著名案例。 194年，岁的山姆。沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元,在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。170年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。 对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说,薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础
2、。他的追求是：给普通百姓提供机会,使他们能买到与富人一样的东西。为此,他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。 99年,沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌,当年公司销售额为3亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为24亿美元。1990年,他做出了沃尔玛年发展规划:到20X年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。 上世纪0年代,沃尔玛增长势头非常强劲,17202X年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%,远高于凯马特995X年间.34%的平均增长率。2X年,沃尔玛销售额达到22X亿美元，列财富杂志全球500强排行榜第二位
3、，次年又跃升为第一位。 创始人沃尔顿的目标实现了，可他在192年便离开了人世。 要注意，支持山姆。沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划,而在于其愿景的朴实与伟大:使普通百姓能买到与富人一样的东西。 上述愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心,同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。 我们知道,使命（ssin)说明一个组织或个人存在的目的和理由,或其存在的独特价值。愿景（arevison)则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。 二者的联系和区别在于。第一,对组织或个人来讲,使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也
4、就是说有什么样的价值观,就会有什么样的使命与愿景。而且,愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。 第二,使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的(虽然可能异常辛劳）,而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。 比如,“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。 要注意,达到这一理想状态的主体绝非组织个人，而是你服务的客户或奉献的社会。也就是说所谓saesin，理想的图景（ision）是你与客户或社会共同分享（shre)、后者
5、得到或享有的,绝非企业家或企业自个找乐的。 要解决上述问题、或避免以上错误，确定使命或愿景、塑造企业文化就必须注意以下问题。 一、必须体现产业特征与客户利益 宋江上梁山,给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了绿林英雄们的使命,解决了为什么上梁山的问题;仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍,吸引不了大批社会精英人士。 也正是由于官吏出身的宋江始终没有提炼出组织愿景（“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗），没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安”和分崩离析的结局。 对一个企业而言,愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它可以团
6、结人、激励人,并把企业凝聚成一个共同体，支撑企业长远发展。 对沃尔玛而言,公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推动企业跨越式发展的却是使命与愿景:给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 这一理念看似平凡,但非常伟大伟大的企业往往有着平凡的抱负,即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征零售。 要使普通百姓能买到与富人一样的东西,就必须“天天低价”;而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”等原则，并推行员工“持股分享计划”。 在亨利。福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收
7、益，并立志:“我要为大众生产一种汽车,他的价格如此之低,不会有人因为薪水不高而无法拥有它,人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时,每个人都能买得起，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失,汽车理所当然地取代了它”。 这就使福特的伟大愿景。工薪阶层都可以买得起车,以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉”。 为此，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的1个小时,降低到1913年的93分钟,192年更是减少到15秒这简直不是制造而是在“印刷”汽车。同时,福特把型车的售价由109年的900美元，降低到914年的440美元、124年的290美元
8、。 还有,194年,美国非熟练工人的日工资一般为美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人美元的日工资。 老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”,也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋(不排除“忽悠”消费者）,而公司汽车销量却从190年的5.万辆，迅速攀升到96年的73万辆。到92年型车停产前，年产量已达20万辆。在0年的时间内，福特公司的t型车合计生产了1500万辆。 福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的,是可以并一定能够落地开花、生根发芽的。 长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任,这一使命的责任感突出，但缺乏独特性。202X年4月,长虹静悄
9、悄地将企业使命更新为“快乐创造c生活”,这体现了长虹从事的消费电子产业特征。 “万家灯火、南网情深”,表达了南方电网公司的供电业务特征。 然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的企业战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受c生活”,“让光明照亮世界上的每一个家庭”,应当是具有一定借鉴、参考价值的战略愿景。 二、愿景必备的四大基本特征 “愿景”理论的提出者胡佛教授,曾研究过许多公司及非营利性组织。他发现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠两个特征。但他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征,即清晰、持久、独特与服务。 企业愿
10、景不仅是独特的,而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持久、独特和服务精神便构成了愿景的四大要素和支柱。愿景作为一种理念,要能真正存在于企业的意识之中,还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”。他认为，对工作的热情是保证企业愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而,如何让企业中的每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。 我们认为，愿景的基本特征应当是。道德、责任、规则和追求。 (一）道德 道德是一种基本准则,它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久,首先是因为其非道德性。 上世纪9年代,在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”（e）的过程中，莱尼克等人
11、发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力,但它在大部分情况下是价值中立的,不能帮助人们区分“对”还是“错”,以避免人们做错事。安然公司崩溃及随后接连不断的大公司财务丑闻，更说明价值判断能力的重要性。 德商概念(q）的意义体现在以下三个方面: 1.它是个人和企业行动的“道德罗盘”。 就象罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向,使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。 我国台湾地区进行的“100家大企业用人调查”显示,企业主用人最先考虑的就是属于mq的“德性”（占54.9),然后才是属于eq的“相处”（占12%)，属于q的“能力”只占2%。 .
12、它有助于提升企业形象,增强企业竞争力。 企业对社会责任的积极参与,有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识,并增强团队合作性;其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节,成为道德建设的重要组成部分，强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。 第三,企业应警惕“道德性弱智”。 一份研究报告显示,当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时,比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务,%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友,3%的人拒绝投资该企业,0%的人拒绝在该企业工作。 (二)责任 责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于,使命主要体现企业的社会责任，并
13、不涉及企业的追求和长远目标。 愿景包含或作为使命,就必须体现(社会）责任,这种责任是对客户、对社会（包括自身员工)的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此,所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等,均是企业社会责任的体现;所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想,不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做何种事情。 以企业理想(某种精神意义、甚至是企业家的个人精神）代替使命,既不能操作执行，又不能指引方向。 美国航空界以劳资纠纷不断而著称,唯有西南航空公司从未发生过严重的劳动纠纷,而且也从未摔过一架飞机。 西南航空公司的人员配备
14、是以淡季为标准的,坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法,认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。一旦旺季到来,所有员工都会毫无怨言地加班加点,空姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的场面屡见不鲜。 为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人问是否招收工商管理硕士（mba)时，eo凯勒尔直率地说:“只要我掌权,就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。” 西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络,白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金,小至旅行包。公司每两年举办一届“文化节”,面对外界好奇而好学的询问，
15、凯勒尔回答：公司的秘密正在于没有秘密,除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。 总部设立在伦敦的非赢利会员组织acountblity只有1年历史和40名员工,但影响日隆:世界500强的e们要小心翼翼地阅读其发布的年度公司责任排名，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。accoutbity不鼓励企业“大肆行善”,也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣,而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来,深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。 富有社会主义思想的福特，194年开始实行利润分享计划,每年把000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门,1年在工厂中开办职业学校,12年在职工中实行每周劳动5天、共o小时的工作制度；136年创建了福特基金会,用于资
