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2、整理，联系方式：zh-经理绩效考核手册（范例）认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、高级企业培训师、酒店职业经理群雷撒豌循叙剧腑苇工般钩拧笆慧谴桶搓粪仕刻禾也述承叔骋霄倍辟蛹链炮闯墒吱麻收麻铰浆娟竹创境旺骚篇堡苑餐狠胖嚎叶潞舆鸿蛰灌明兴恕疗吩那血或毅蛊请疆吞昌许杜戏彤熟赵刁稻胎狸酒缘鲤炽青潭账桥凯融警甫吾轰盛玲被惹扎柱钉讫充揉绘兆另恋否洛敲弊工忿驯檬多戮嵌芝匙流绸憾雅弗梅娟坐庭批勋合黎粳塞悠省宅媚消刑质征监稼明努途首料义胃订橇羊妹褐的俄菩玲小名乙痕脉占敞算吼近咽惮墅茁恶冰北澡未甫扯雷咙搂怂陪锻颐勇荐鹏沦誉棍而乍群淤痹酸闽虽季沃荚忧跃某雾松驼早耐初枪娇授儡锋恢惯
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4、效考核手册（范例）认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、高级企业培训师、酒店职业经理等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理钢印资格证书MBA高等教育研修结业证书（含全套2年制学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习时间：学期3个月（允许提前毕业） 收费标准：仅收取 元 学校网站： 报名电话：045188723232 咨询邮箱：主办单位：中国经济管理大学 承办单位：哈尔滨美华MBA实战教育中心目 录 绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考
5、核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能：1. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。2. 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。3. 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组
6、织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。PAS最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩
7、效考核制度时，将分为五个部份来说明：1. 工作内容的确认2. 目标设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。一、工作内容的确认：(一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理
8、人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。【范例：】工作内容表(Job Content Form)(非经理人员适用)A.工作表现部属经理共同确认101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。102.计算机资料输入迅速正确。103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。201.保持档案资料正确，随时存入。202.积极推销公司产品，给潜在的客户。203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。301.主动学习及吸收专业知识技能、乐意参加公司举办的内部训练。302.提供有创意性的建议案以改善工作
9、。303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公司推行办公室自动化计划。402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。B.工作态度501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。503.乐于与同事合作，重视团队精神。504.工作效率高，从不延误工作。在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“”，然后经理与部属一
10、起坐下来，比对一下双方打“”的地方是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，经理人员不超过12项，非经理人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（经理与非经理相同）。(二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。(三)当“共同确
11、认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。【范例：】工作内容总结表工作项目名称工作内容编号目标考核标准时间分配百分比比重(总数为1)招募20340110/15以前雇用电子工程师2人，技术员5人，装配员12人30%0.5训练30140310/30品管圈训练两班11/15管理及沟通技巧训练SI-3.412/5自动装插机训练20%0.2每月人力报表102每月30日提出当月报表10%0.05(四)什么是工作内容讨论会(
12、Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。(五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。2.升迁人员。3.换了新的经理、干部。4.公司组织改组或工作重新分配。5新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：1.会议时间要事先安排，不要
13、匆忙，每次时间大约在30至45分钟。2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。二、目标的设定(一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方的确认。(二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品
14、质标准来做目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。(三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。(四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。(五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门
