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1、管理的挑战5-08九十高龄的管理大师写给所有有雄心的经理人和知识工作者的世纪箴言目录上一页 下一页 第五章 知识工作者的生产率技术人员到目前为止，我们已经讨论了知识工作者在知识工作方面的生产率。但是相当多的知识工作者，不仅做知识工作、同时也做体力工作，我称他们为技术人员（technologist）。这群人包括应用最高深知识的一些人。神经外科医生要动一个脑瘤手术之前，必须花许多时间来诊断，这需要非常高深的专门知识。在手术过程中，任何未曾预期的状况，也需要专业的知识和判断。两者都是最高深的知识。但是手术本身是一种体力工作-强调速度、准确、一致的重复动作。这些动作可以被研究、整理、学习和操练，就像任
2、何体力工作，就像泰勒分析工厂里的工作一样。但是技术人员中，也有许多人的工作知识并没有那么重要，虽然对工作本身也是很关键性的。过去负责资料归档的档案管理人员以及现在的电脑资料管理人员，必须知道字母的顺序，这不是边做边学可以得来的经验，除了这一小部分的知识以外，其他都是体力工作，但它是处理档案人员必备的，也是绝对紧要的知识。技术人员可能是知识工作者中最大的一群，同时可能也是成长最快的一群。这群人包括大多数医疗护理工作人员：实验室的化验师，复健师人光、超声波。核磁共振（MRI）等技术人员，也包括牙医和所有与牙医相关的工作人员，以及汽车技师和各种修理、装设机器的人员。事实上，这些技术人员可看成是19、
3、20世纪技术工人的后继者。技术人员也是发达国家所能拥有的，最实际、最能带给它们最长远竞争优势的一群。谈到真正高深的知识，没有一个国家可以再像19世纪时的德国那样，挟其大学的优势而遥遥领先了。理论物理学家、数学家、经济学家等等，已经不再有国籍的区分，任何一个国家都可以花费相当有限的成本，训练出许多具有高深学问的人才。譬如，即使贫穷如印度，也能训练出相当多顶尖的医生和顶尖的电脑程序设计师。同样，如本章前面所提，体力工作者的生产率也没有国籍之分，每个国家都可以应用科学管理，在极短时间内训练出与先进国家一样的体力工作者。只有在技术人员的培育上，发达国家仍然可以享有一段相当长时间的竞争优势。美国是惟一真
4、正充分利用了这个优势的国家。到目前为止，美国全国性的社区大学（community college）以其独特的制度，带来了这个优势。社区大学（始于20世纪20年代）的目的就是培养技术人员。这些技术人员需要理论知识，同时也需要工作技能。我深深相信，这就是今天美国经济能有强大生产力，拥有独特能力，能迅速地创造新的、不同的产业的真正秘诀。像美国这样的社区大学制度，在世界上其他地方是找不到的。一向为人所称道的日本学校制度，只培养专门从事体力工作，或专门从事知识工作的人。一直要到2003年，日本才将开始设立专门训练技术人员的学校。更加知名的是始于19世纪30年代德国的学徒制度。它是使德国成为世界领先制造重
5、镇的主要原因之一。但是它一向，并且仍然着重于操作技巧，而轻忽了理论方面的知识，因此它很有可能很快就会过时了。但是其他的发达国家，很快就会迎头赶上美国。其他新兴国家或第三世界国家可能会继续落后数十年。一方面因为教育技术人员所费不贷，一方面是因为这些国家的知识分子，仍然看轻，甚至轻视体力工作-佣人就是用来做这个，仍是一般普遍的观念。在发达国家中，美国在这方面依然是最先进的，越来越多的体力工作者将变成技术人员。要增加知识工作者的生产率，势必要增加技术人员的生产率，因此要视增加技术人员的生产率为第一要务。早在70多年前，美国电话电报公司（ATT）就已经开始为对技术人员-在住家或办公室里装设、维修、更换
6、电话的一般技工下工夫。20年代早期，ATT派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。ATT花了5年左右的时间（从1920年到1925年-当时它几乎独占美国和部分加拿大的电话市场），才体会到这些技术人员的任务不是装设。维修、更换电话和电话线，整个任务本身是要使顾客满意。 认清这一点之后，重整这个工作就相当容易。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫做满意。他们立出来的标准是：不论装新电话或是加设电话线，都要在订购后48小时内完成。而修理电话方面，如果在中午以前接到通知，当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定：是由一个
7、人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作。哪一种方式比较好？这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎150没几个受过6年以上的教育）。他们必须了解电话如何运作、总机怎样运作、整个电话系统如何运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预期到的问题，并且能够当场应付。然后他们经由科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，如何把一部电话加装到整个系统上；对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工
8、以外，他们还要被训练成营销人员。最后，电话公司面对着如何定义品质的问题。技术人员在外独立工作，无法被监督。因此，他必须自己定义品质，并且提供高品质服务。fT又花了好几年的时间，才找到答案。最初，电话公司以为，这表示主管要不定期出去突击检查-也许每隔20或30个工作日，就去检查一次工作的品质。不多久他们就发现，这个方法是不对的，技术人员和顾客都怨声载道。稍后，电话公司定义品质为没有抱怨-却发现只有特别不满意的顾客才会埋怨。再后来，公司重新定义品质为顾客的满意程度。到头来，还是服务员自己控制品质，他必须在一个月或10天后，打电话问顾客，对他们所做的这个工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的
9、地方。我之所以不厌其烦地描述这个早期的例子，是因为它阐述了能够同时提高知识工作者、体力工作者工作成效的三个要素。一、首先，我们可以看到任务是什么的答案。以ATT的例子看来，答案起初并非显而易见。ATT终于了解，惟一知道这个答案的，是技术人员本身。事实上，在没有问技术人员之前，他们挣扎摸索，但是一问技术人员，这个答案来得清晰而响亮，那就是：满意的顾客。二、其次，技术人员要负起全责，提供让顾客满意的服务，亦即提供品质。这就凸显出技术人员需要哪些正式的知识。当技术人员充分具备了这方面的知识之后-也惟有到那个时候，我们才能去提高其他劳力部分的生产率。三、最重要的，这个例子显示出，技术人员需要以知识工作者来对待。不论这个工作里的体力部分有多么重要，也很可能占他们最多的工作时间，但重点仍然是要让技术人员有知识、能负责、有生产率，一如知识工作者。 目录上一页 下一页
