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1、企业关键绩效指标设计探讨摘要：绩效管理作为企业人力资源开发的管理工具和手段，影响着企业员工的晋升、激励等方面工作的开展，在企业管理和发展中具有至关重要的地位和作用。关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）作为绩效管理中非常重要的工具，常常与其它的绩效管理手段结合起来运用在人力资源管理工作中。科学的关键绩效指标体系可以指导企业员工积极向上完成个人目标，还能在层层分解目标的过程中，发现本身的缺陷与不足并改进，通过改善组织与个人的绩效，实现组织的战略目标。然而，在实际应用当中，也因为关键绩效指标设计的种种问题从而导致绩效管理的失败，甚至给企业带来诸多负面影响。本文在
2、先进理论的指导下，列出关键绩效指标设计步骤，结合笔者了解的实际情况，分析企业关键绩效指标设计存在的问题与对策。关键字： 关键绩效指标 步骤 问题 对策 经济的发展以及科学技术日新月异的更新换代给企业带来机遇的同时也带来许多激烈的竞争。如何在激烈的竞争中脱颖而出是现代企业管理工作的重中之重。越来越多的企业管理者认识到，企业之间的竞争，归根结底是对“人”的竞争。采用科学合理的绩效管理工具，有利于激发人的潜力，调动企业员工的积极性，从而提高企业的核心竞争力。关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)作为绩效管理的重要工具之一，它结合目标管理和量化考核的思想，通过目标层
3、层分解的方法,更加准确科学地衡量个人在团队中的贡献，具有价值评价和行为导向的作用，使员工的目标与组织战略相一致，促使员工通过努力达成自己愿望的同时使得企业的战略目标以及愿景到实处。而缺乏合理性的关键绩效指标也将给企业带来不可低估的负面影响。可见，纠正关键绩效指标设计存在的问题，选择科学的关键绩效指标是保证绩效管理工作有效开展的关键因素，也是企业发展的立足之本。一、关键绩效指标的相关概念和意义（一） 关键绩效指标的概念关键绩效指标，英文定义Key Performance Indicator，缩写KPI，即衡量企业战略实施落到实处的关键指标，在组织运作过程中，对关键成功要素的提炼和归纳，它是企业战
4、略目标经过层层分解产生的，具有可操作性的、可衡量的指标体系，其目的是建立一种机制，将组织战略目标转化为内部过程和活动，使组织战略与愿景落到实处。 关键绩效指标不仅仅是一个考评指标，同时也是绩效管理活动中一种重要的管理工具和手段。（二）关键绩效指标的特征关键绩效指标法作为实施组织战略的重要工具，具有以下的特点安鸿章主编. 企业人力资源管理师(二级).北京：中国劳动社会保障出版社，2014：1.集中体现团队与员工个人的工作产出；2.科学衡量出员工对组织的贡献率；3.对关键性工作产出有明确的界定；4.对团队或个人的实际表现进行监控，以便发现实际表现与关键绩效指标标准的差距。（三）设计关键绩效指标的意
5、义KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内容化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播组织战略起到至关重要的作用。1.明确目标，有利于实现组织的战略目标。考核的指标是组织战略目标的层层分解，使员工的努力方向与组织战略目标相一致。2.通过对战略目标的层层分解，将员工的个人行为与组织目标相结合达到两者和谐，组织与员工共赢的结局。3.强调对员工的激励，激发员工的能动性和主动性，不断提高组织的核心竞争力。二、关键绩效指标应用的现状对于企业而言，关键绩效指标考评法作为一种非常有效的绩效管理工具，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，都发挥着至关重要的作用。自
6、从关键绩效指标引入我国后，为国内各类企业认可并广泛运用。 根据调查显示，当前我国的国内企业，其规模大部分还是属于中小型企业，大型企业且关键绩效指标体系运用成熟的企业为数不多。相比大型企业，中小型企业由于其自身特点，存在部分先天的劣势，譬如，实力相对较弱，易受市场影响；企业管理体系不健全；绩效考评体系不完善，制度流程不规范等等各方面的问题，导致绩效考评的效果大打折扣，给企业的发展带来诸多不利的因素。因此，选择合理的关键绩效考评指标是我国目前大多数企业亟待解决的重要课题。三、关键绩效指标的设计（一）选择绩效指标的原则 选择关键绩效指标，必须符合：1）整体性, 绩效考评关注结果和行为过程两个方面的维
7、度，作为绩效考评的指标与标准的结合体，关键绩效指标必须是完整的用于可定量化、行为化的指标和标准体系；2）增值性，即对具有价值影响，使组织目标不断增值；3）可测性，能够获取信息与数据，且具有可以界定的计算方法；4）可控性，KPI体系的结构和内容存在一个可以控制的范围内，且标准是可以通过努力达到的；5）关联性， KPI指标并非独立存在的，而是相互依存相互影响的， 有利于绩效目标的达成以及绩效管理工作的改进。（二）提取关键绩效指标的方法1.目标分解法目标分解法，采用的是平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）设定目标的方法，改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，基于财务、客
8、户、内部运营、学习与成长四个维度，将影响组织战略的重要因素层层分解到BSC的各个方面，以共同愿景和组织战略为导向，对组织的绩效水平进行监控。如下（表-1）所示：BSC管理循环流程生产表-1共同愿景公司战略转化调整反馈具体目标（4个方面）设置绩效评价指标（4个方面）2.关键分析法 即企业取得成功的关键因素，其基本思路：根据组织战略目标，通过分析企业克敌制胜的原因，归纳出导致成功的核心成功要素，并将这些要素分解为具体的指标，即提取KPI。通过对这些KPI指标的监控，促进层级KPI指标的完成，从而达到解决问题，实现组织的战略目标（表-2）。以某软件公司营销部为例，基于市场领先地位的组织战略目标，营销
9、部的成功因素有市场份额、营销网络、品牌形象等，营销人员的KPI指标围绕核心的成功因素即扩大市场份额来设定（表-3）。表-2 关键分析法 关键成功因素关键成功因素Kpi指标Kpi指标战略目标Kpi指标Kpi指标关键成功因素关键成功因素表-3 某公司关键分析法设定KPI关键业绩指标销售额增长率市场占有率合同错误率客户投诉率核心成功因素扩大市场份额成功因素市场份额营销网络品牌形象战略目标市场领先地位驱动（三）关键绩效指标设计的步骤表-4 关键绩效指标体系设计步骤图根据关键绩效指标的特点，设计关键绩效指标主要抓住以下五个步骤（表-4）： 修正修正反馈修正修正2.建立考核指标1.确定工作产出5.完善KP
10、I指标3.设定考核标准4.审核KPI指标标准1.明确组织目标，分析工作产出；2.设定绩效考评的指标；针对不同的工作产出，采用不同的指标类型，首先运用SMART原则提取关键绩效考评指标。S表示具体的(Specific)，即关键绩效考评必须有明确的工作指标，不能模糊；M表示可以衡量的（Measurable），代表关键绩效指标是数量化或者行为化的，可以获取考评指标的信息；A表示可以实现的，可达到的（Attainable），即付出努力后可以实现目标，避免过设定高或者过低的目标；R表示相关性（Relevant），即指标与目标具有相关性，上下级关键绩效指标之间保持一致，组织战略目标与个人目标相一致；T代表
11、时限（Time-bound），关注效率，注重工作完成的截止时限。表-5 提取关键绩效指标的维度另外，在提取关键绩效指标时，还可以从数量、质量、时间、成本四个维度（表-5）进行衡量：（表-5）提取关键绩效指标的维度维度指标数量销售部销售额、销货量、利润质量客户满意度、成品一次合格率、准确性时间新产品上市时间、供货的及时性、最后完工的时间成本劳动生产率、设备利用率等3.根据提取的关键指标设定考评标准；设定考评标准时，应留意3个方面：1）考评指标与标准是两个不同的概念，考评指标解决被考评者“什么样”的绩效进行考评，例如销售部门的销售额，研发部的研发率；而考评标准所要解决的是：被考评者做的“如何”“怎
12、样”，完成了“多少”工作任务，例如产品每月销售额达到300万，每月新产品研发率不低于20%，等等。2）对于可以数量化的绩效指标，通常给出一个范围作为考评的标准，以考评者高于标准的上限或者低于标准的下限来判定被考评者是取得卓越的成绩，还是存在短板和缺陷；对于非数量化的绩效考评指标，可以从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对考评指标做出一个明确的界定范围，并画出具体的考评等级。3）在设计关键绩效指标标准水平时应当注意考评标准的水平不宜过高或者过低，前者将打击被考评者的积极性，而后者将导致被考评者无需努力即可轻而易举完成目标，不利于调动被考评者的积极性，这样便
13、失去了考评标准存在的意义。4.审核关键绩效指标和标准； 设定绩效考评标准之后，还需进一步对这些指标与标准进行审核，确认该标准是否科学可行，审核的要点包括安鸿章主编. 企业人力资源管理师(二级).北京：中国劳动社会保障出版社，2014：1）工作产出是否为最终产品；2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，是否能取得一致的结果，其结果是否具有可靠性和准确性；3）关键绩效指标是否可以解释被考评者主要的工作目标；4）指标和考评标准是否具有可操作性；5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间；5.修改和完善关键绩效指标；初步设定关键绩效考评指标标准体系后，还需通过各种各样的手段继续对部门和岗
14、位的绩效管理活动进行跟踪调查，以及时发现问题，进一步对关键绩效指标标准体系进行修改、调整，不断提高关键绩效指标标准体系的科学性、可行性和实用性。四、设定关键绩效指标常见问题与对策（一） 设定关键绩效指标常见问题1.关键绩效指标与组织的战略目标脱节我们经常可以在组织中发现这样的现象：管理者高喊关键绩效指标对于实现组织战略多么的重要，但是在实际绩效管理过程中，关键绩效指标的设计并没有紧跟着组织战略目标。根据最新资料统计显示，仅25%的被调查企业认为绩效考核对战略目标具有促进的作用，大部分企业的战略目标并没有层层分解下达到各层级部门及员工本人，组织与个人的目并没有相一致。2.缺乏对关键绩效指标质量的
15、把控 在绩效管理活动中，不是考核的指标越多就越好，一些企业为求面面俱到，而忽视了对KPI质量的把握，反而不利于绩效工作的开展。例如，某软件公司销售员的考核指标多达30多个，这样不仅导致企业资源的浪费，而且员工也无法把握工作重点与方向，模糊了关键绩效指标对员工行为的牵引作用。3.关键绩效指标难以衡量KPI更多的是定量化的指标，但并不适用所有的岗位。例如，研发型的职务，更多的是定性化的指标，定性化指标的考评容易受考评者主观因素的影响，导致考评结果差强人意；再例如，某些具有考评期长且外显绩效行为不明显特点的职能型的职务，同样难以用定量化的指标对其进行考评。4.关键绩效指标不够全面在设定KPI指标时，我们经常可以发现这样的情况，对某项产出进行衡量时，可以从质量、数量
