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1、我对人力资源管理的认识谈人力资源管理我把人力资源部门也分成三种阶段性定位，定位不用，思维模式也会有 很大差异.仅供参考,1,管理部门,当HR把人力资源部门单单只定位成管理 的时候，往往考虑问题都只是站在人力资源部门的角度去思考，相对看到的 面会比较窄.因为人力资源部门想看到的结果不一定就是其他部门想看到 的.所以经常会让其他部门很有压力，但是不一定买帐.2.服务部门，当HR把 人力资源部定位到服务部门的时候，视角会开阔很多,因为要想作好服务工 作,首先得知道别人要什么，所以得站在别人的角度去考虑问题，当了解了别 人的需求,工作协调起来相对会有底气很多,也会轻松很多.3.战略部门当 HR把人力资
2、源部门定位成战略部门的时候,HR就会去了解到底企业的战 略是什么,到底企业下一步会怎么走,这时候HR所看到的高度和深度会完 全不同，很多工作会变的清晰而有预见性.你能看到三.五年后企业会发展到 一个什么程度，而人力资源部门如何去帮企业实现这个目标.曾经有些同行在交流的过程中,会感觉很茫然，觉得人力资源工作的顺 利展开和老板的重视程度有关,但是很多老板都不重视人力资源部门.其实 我个人觉得人力资源部门在企业到底有没有话语权，全是自己争取来的.老 板之所以重视业务部门，是因为业务部门能给其他带来收益,那人力资源部 门是否能给企业创造收益呢，是否能给企业的持续收益进行有效支撑呢僧 经有个房地产HR同
3、行，上面提到过的那个，他们公司因为要寻找合适项目, 所以公司要在湖南当地招聘项目拓展总监.有一天,朋友给他推荐了一个人, 但是这个人在一家大型的房地产公司做开发副总，过来做总监肯定是不合 适的，待遇差距也比较大.我那个朋友还是见了，因为他觉得即使不能共事，不 一定没有合作的机会，既然别人能做到副总，手头上项目资源肯定很多，也许 会有机会,所以强烈推荐老板也见见.就是这一见便有了这家公司在湖南的 第一个项目.以上案例仅供参考.因为每个企业的状况不同，可能有些企业中 没有这样的机会.只是希望能通过这种方式让大家的思路更开阔些.也因为我觉得人力资源部门在企业的话语权是靠自己去争取的,所以 我对我部门
4、的人要求的很高，除了对人力资源专业要熟悉以外，对房地产开 发流程，节点，运作模式都要很熟悉，从初步立项到后期的物业管理，每一个环 节都应该很清楚,每一个岗位的重要工作节点都必须心里有数.为什么要求 这样1.从技术层面来讲,如果不了解房地产业务，招聘工作是很难做好的，我 对我们部门有要求.送到业务部门的人员面试通过率必须在80%以上，因为 如果通过率太低，业务部门会觉得人力资源部门在浪费他的时间，如果通过 率这么低，还不如不用人力资源部把关，所有人员业务部门直接见好了.我也 是这么认为的，所以不但要评估面试者的心态，个性，还得评估应聘者的专业 水平.从另外一个角度来讲，如果在业务部门的通过率能达
5、到80%以上，业务 部门自然会觉得人力资源部门够专业.但是HR不了解房地产的运作流程， 节点，是没办法评估应聘者专不专业，就拿一个销售经理的岗位来说:我们 这边会了解他以前做过的项目多大体量的项目，项目的整体规划是什么样 的，做什么业态的产品（别墅，双拼，连排还是叠加,洋房还是多层，小高层高层）, 分几期做，每期多大体量,他是什么阶段切进项目的，是在产品定位阶段还是 前期蓄客阶段，还是在开盘之后.公司的营销策略是怎么做的,如何为项目的 销售提供有效的支撑，通过什么样的方式来蓄客，有没有其他的营销方式，比 如行销，大客户营销，行业协会等等.案场是怎么管理的，尾盘阶段置业顾问是 怎么稳定的等等.2
6、.从协调管理角度来讲，如果HR不了解房地产业务，就很 难完全的站在业务部门的角度去考虑问题，很难做好服务管理工作.3 .从战 略的层面来讲，不了解房地产业务,也无法给企业战略提供有效的支撑.感受最深的就是一定要跳出人力资源部门的角度看问题.我要求我部 门的人都尽量站在部门负责人的角度去看问题，而我自己要站在企业的角 度去看问题.举个个案，仅供参考.有个朋友的公司正处于告诉发展阶段，全国 各地拓展项目，开分公司,人才的引进和培养速度是很难跟上企业高速成长 的速度的，老板非常希望招聘一些很高端的人才进公司，只对优秀的高端人 才感兴趣.但是高端的人才相对择业会很慎重，前期谈的时间会很长,但是项 目又
7、必须动，老板很着急，我那个朋友就跟老板建议，既然高端的人才引进周 期比较长,那先进一些次优秀的人才，只要人品没有问题,其实只是工作效率 的差别而已,可能高端人才一两天能处理好的事，次优秀人才要一周或时间 长一点，但是毕竟项目工作还在推进,不可能项目永远等着高端人才进来以 后才开始动，对房地产行业来说，时间成本太高了.后期有高端的人才再引进, 先留下一个缓冲期，高端人才到位以后再做调整,从人力资源的角度考虑这 样做人才成本会有所增加，但是从公司的角度考虑,房地产行业的人力成本 和开发时间成本来讲，相对成本还是比较小的.然后谈谈培养下属,加强团队凝聚力这块的一些体会：举个个案，仅供 参考.之前进入
8、一家新的公司负责人力资源，首先第一件事,组织部门人员好 好聊聊，怎么聊,告诉他们我过来之后他们会更辛苦，为什么会更辛苦呢，因 为他们除了要做好自己手头的工作以外,还要做好部门总监要做的事，为什 么要他们做总监要做的事，是因为不想让他们永远只是做经理或者主管，我 希望他们能在我们部门有所成长我希望有一天他们都能做总监甚至更高 的职位.那我现在做的工作就是总监在做的事，现在我会给他们机会尝试，让 他们知道作为一个部门的总监应该做什么，应该怎么去做.出了问题不要 紧，我来最后的把关.反正这些事情他们如果到了其他公司做总监也会碰到， 那我让他们提前先熟悉,其实是对他们成长有帮助，也只有这样，我才有更多
9、 的时间想更高层次的工作.然后告诉他们,他们也应该跟自己的下属这样去 谈，让下属了解为什么要把手头的工作分给他们，是因为想帮助他们尽快成 长,然后把手头的工作分下去,想更高层次的工作.这样梯队就自然而然的生 成了.你给了下属希望,下属自然而然会跟着你用心的去做事.我告诉他们，如 果有一天他们跳到新的公司做同样的职位，说明我的管理水平有问题，因为 他们在我这里没有成长，如果他们的下属跳到另外一个公司做同样的职位， 那说明他们的管理水平有问题，因为他们没有让他们的下属成长.最后总结一下吧.其实在企业里面做管理，把握好两点就够了.第一是别 人想要什么，第二是别人怕什么.第一是正面激励,第二是负面压力
10、.每一个进 一家企业总有他的目的和想法,只要知道了他的需求，就可以正面激励他，就 比如，如果老板跟你说,好好干，干得好给你升职,加工资，如果你是有想法的 人，你肯定会好好去干.有时候,老板哪怕是正面鼓励一下你，你都会很受用， 因为大家都希望被认可.但是不是所有的老板会这么去做.那人力资源部的 同仁可以怎么做.曾经有一个HR总监朋友，他是怎么做的呢,他经常找各部 门的员工聊，非正式的，就拿某个部门经理级的员工来说，他告诉这个经理，老 板又在他面前表扬这个经理了,觉得这个部门经理工作很用心（其实老板根 本就么有说过）但是这么一说无形中告诉了这个部门经理，他跟老板走的很 近,而且把自己的地位无形中抬
11、高了一个级别.这就是所谓的心里暗示.让别 人觉得你是老板的代言人，这是一个良性的循环,你激励的越多，在企业越有 话语权.另外一个就是压力管理,了解别人怕什么，就比如之前举的那个绩效 考核的案例,业务部门不怕人力资源部,老板的话他总是还要听的吧.借老板 的手来办事.即使老板不授权，事情也能办得好.其实即使是老板也会有需求, 有压力，应该大部分老板都希望企业能做的好,做的大，做的强,害怕企业越做 越差.真正碰到一些比较自我的老板怎么办，首先要学会找人打配合,如果事 情的后果真的很重要，首先找几个人一起来商量,在不同的时候不同的人跟 老板说同样的一个事情自然会引起他的重视,特别是如果这个事还影响很 严重的话，老板自然会更紧张（至于这个问题怎么个严重法,就得靠你自己去 挖掘了）.
