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4、, 坏帐也跑出来了, 企业的危机就出现了。处理这一问题的关健，不是该不该放账欠款，而是如何对应收账款进行管理，如何进行信用管理、风险控制，也就是扩大销量与保证经营质量的平衡。这项工作可从事前的规划设计、事中的执行控制、事后的检查评估三个方面来做。一、 事前的规划设计1. 营销战略要到位对企业来说，产品在未出售之前就应规划清晰、目标客户群明确：你的产品谁需耍? 为什么需要? 需要有多迫切(有没有购买的冲动)? 怎样适合目标客户的购买能力(产品的定价)? 需要在哪里可以得到满足(渠道的选择) ?怎样使得客户选择你而不选择别人(差异化)? 怎样选择客户喜欢的沟通方式(人员、促销与广告)?重视并做好以
5、上工作，是解决营销的基本问题-让产品销售运作正常化的关键。一个能够给客户带来满足，给经销商带来利益的产品，是减轻销售风险的基本因素。解决好这些问题要以客户为导向，也就是使用者。一个产品具有很强的吸引力，受到终端客户的喜欢和偏爱，再加上通过营销渠道有效地将产品推向终端客户，这就形成了交易。因此，在进行营销战略规划时，要针对目标客户，吸引其前来购买并获得满意，以保持持续地购买。2.组织运作要完善.个人是不完美的，组织运作却是可以力求完美的。在营销活动中，可变因素很多。,面对外部复杂多变的情况，既要快速反应，又要善于保护企业利益。实际上我们的员工是很难做到处处兼顾、事事周全的，所以就有必要对组织进行
6、合理的设计。如果从寻找客户、.促进成交、约定合同、履约交货、收取货款、售后服务等让一个业务人员从头包到底，是很难保证尽善尽美的。我们可以将整个业务流程进行分拆成几段，再加上监督保障部门共同组成。比如，可将业务流程分成业务推广和客户服务，业务推广工作着力于寻找客户、促进成交、约定合同；然后根据公司规定与客户约定，再转给客户服务部门按照规定向客户发货、收款，这样可以保证一切在监控之下，避免非正常的状况出现；再加上财务部门根据条款(合同、信用条款、信用评定)严格实施监控，稽核部门进行监察，这样整个组织就成为成功运作的保障。如果企业较小，就没有必要设立多个部门，但可以从安排人员分工着手。3. 制度建设
7、要周全（1） 设立销售情报收集制度。要求营销人员每日填写日报表，需填报客户经营状况，同时要求业务人员保持高度敏感，将看到的、听到的都记录下来，并需承担客户重大事项、信用危机苗头未发现或隐藏不报的责任，由客户信用管理员对业务人员报告的事项予以复核，一旦发现不真实，立刻引起警惕。信用风险的控制就来源于日常的情报收集。（2） 设立客户信用风险管理制度，确定信用评价机制(附：信用评价表)。每隔三个月评定一次，设定信用等级，这需要业务管理、客户服务、信用管理等部门一起会商，实行一票否决制，决不以销量来影响衡量，应完全根据经销商的诚信度、支付能力来定信用等级，并依此严格执行。 （3） 设立应收账款期限控制
8、制度。(附：应收账款账龄表) 。根据应收账款期限进行控制， 对于将到期应收账款预先就予以重视；对于超期的应收帐款根据超期长短分别处理； 对于正常催收无望并超过宽限期的, 则需采取法律手段来捍卫自己的权益，损失一些也是必要的。二.事中的执行控制任何一个完美的制度，如果不能有效地执行，结果则为无效。强化信用控制能力，可考虑设立信用控制部门，该部门可独立构建或由客户服务部门兼管，最重要的在客户利益上的超脱，客户关系管理系统的建立、流程的完善，都将最终落实到这个机构上。这就要求该部门工作既要有效率又要有效果，主要工作包括：1.收集性工作。将业务代表的日报表、客户分析表、客户信用调查表、客户成交付账记录
9、、财务应收账款账龄分析表等进行收集，按客户归纳信息；2.检查性工作。对信息进行确认再辅之以背景调查，确定分析。3.判断性工作。建议信用政策和收款政策。4.外联性工作。与专业信用服务机构、法律机构等建立关系。笔者所在的企业在对经销商信用管理时就有这样一个事例：有一家与我们合作两年多的经销商，一直合作得较为正常，在一次偶然的拜访中，我们得知其将店后一大片土地购下要做建材大卖场。我们通过己掌握的资料，分析这个经销商还没有这个实力。针对这个疑问，我们作了进一步了解，发现他们并未找合作者，而是想凭将设计图纸来招商。我们分析其从土地征集到设计，招商必定需投入资金，关键是其实力不够，势必要动用供应商信用周转
10、资金。我们就逐步地减少放款额度，为了不影响其经营，以少批量快交货的方式，为此增加的运输成本，我们来贴补，这样既维持了正常业务又防范了风险。不久这家客户因招商不顺，资金套牢，影响了原来的正常业务，多家供应商也被套住，这个经销商因官司缠身而不知去向，我们则提前防范避免了损失。中国现在最缺的是信用，而信用是商业运作的基础。我们至今还未能真正形成真正的商业信用环境，在这个环境中生存首先是善于保护自己，不受伤害。其次，还要与合作者共建信用，培养客户的信用意识，定期将经销商的信用往来记录、经销商的信用考评反馈给他们，设立信用等级制度以享受不同的激励，培养经销商的信用观念和遵守游戏规则的习惯。三.事后的检查
11、评估1正确地认识信用管理。客户既是公司发展的利益来源，又是难测的风险来源。在商业交易中卖方的风险和损失体现在：一是坏账，其中相当部分埋在应收账款、存货之中，实际上己损失掉了。二是拖欠，造成企业耗用过多的流动资金，其成本躲在财务费用之中，往往被企业管理者所忽视。因此把应收账款、存货中的滞销产品管理纳入对经营者绩效考评中是很有必要的。2加强对营销管理、销售操作流程的检查。一个合理的管理环节必须与商品的交易环节对应相扣，商品的交易环节包括客户接洽、商业谈判、合同签订、货物转移、货款回收和逾期追款，与之相对应的管理环节有：调查评估、选择信用、制定保障、跟踪货物、常规催讨、危机处理，这里是指管理与运行相
12、匹配，管理是运行的保障，还有必须引起重视的是环节遗漏，如没有合同货物却发生转移，没有调查就给予信用，许多信用危机产生不是我们不知道而是因为操作过程混乱而成。因此有必要定期对所有客户信用管理流程进行一次盘点，重点检查是否按照环节一步一步地在做，一旦发现问题立刻纠正，将可能会出现的问题消灭在萌芽状态。 3管理好20%的核心客户。他们对业绩贡献达80%，这些核心客户一旦出现风险，损失要比其它客户更严重，因而它的信息信用管理要求更细，有必要做专项管理。4把握客户还款特征。还款特征不完全与客户的支付能力有关，如有的客户不催讨就不会主动支付。对已发生一段交易的客户都可总结其交易习惯，从而采用不同的催收策略
13、。5不断改进信用政策，使其既有利于促进销售、帮助客户成长，又能保护经营安全。这是个平衡，是需要花费精力去不断调整的。应收账款投资的定量分析企业发生应收账款的原因主要出于商业竞争的需要而进行的赊销活动，而且因为是建立在信用基础上，必然存在成本和风险，因此，对其收益、成本和风险进行定量分析显得十分必要 张国林 2002-04-18投资净收益定量分析 应收账款投资定量分析本质上应是对应收账款投资收益的定量分析，即对应收账款投资能获得的收入增长额、与相关成本费用的增长额及其收入与成本费用配比结果的分析测定。(一)、应收账款投资的收入：应收账款投资收入就是企业采用商业信用(赊销)政策而增加了销货量，最终
14、增加的边际贡献，因此，计算十分简单：应收账款投资收入=增加的销售量单位边际贡献=增加的销售额边际贡献率 (二)、应收账款投资的成本、费用： 1、应收账款占用资金的应计利息(机会成本)，可通过下列公式计算：应收账款占用资金应计利息=应收账款占用资金资金成本 应收账款占用资金=应收账款平均余额变动成本率 应收账款平均余额=日平均销售额平均收现期。 资金成本系企业投资要求的最低报酬率或社会平均报酬率。 2、收账费用和坏账损失：收账费用有相对固定性，不随应收账款额的增加而成比例增加，且受信用期间和信用标准的影响，收账费用往往根据历史经验数据和信用政策变化情况估计一个绝对数。当信用标准、信用期间确定后，
15、坏账损失与赊销销售额有较强的线性关系，因此，通常可结合历史经验确定一个坏账比例，则：坏账损失=赊销销售额坏账比例。3、现金折扣：计算现金折扣只要分析企业客户情况，估计出顾客在折扣期限内付款比例：现金折扣=赊销销售额折扣期限内付款比例折扣标准定量分析(决策)实例某企业以往均采用现金交易，年销售产品80000件，单件售价为10元，变动成本率为70。出于市场竞争的压力和目前企业尚有35的增产潜力，企业准备给客户一定的信用政策，经过测试：如果信用期限为一个月，可以增加销售20，坏账损失比例为销售额的2。收账费用为8000元，如果信用期为二个月，则可以增加销售32，但坏账损失提高到3，收账费用为15000元，(该企业要求的最低报酬率为20) 要求：(1)做出采用何种方案的决策； (2)如果企业在信用期为一个月的政策下，增加下列折扣政策：“2/10，1/20，N/30”，经调查，估计有60的客户会利用2的折扣，30的客户会利用1的折扣，同时坏账损失下降到1。收账费用下降到5000元，
