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1、 采购与供应谈判第1-11章讲义第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1，试图通过讨论来达成协议，因此而安排一项事务或取得某项结果。2，取得或支出现金价值（支票或债卷等）。3，克服障碍或困难。谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响技巧和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力1.2谈判的阶段1，准备：确定重要问题和目标；2，建立关系：理解自身与对方的关系；3，信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；4，信息使用：为谈判建立案例；5，议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；6，结束交易：谈判各方建立承诺；7，实施交易：谈判后阶段
2、，澄清一些枝节问题。不适合谈判的情形及条件1，当你会失去你所拥有的一切时。2，当你处于最大（生产）能力时。3，当强加给你的要求缺乏职业道德时。4，当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）。5，当你没有时间按自己的意愿谈判时。6，当你在谈判时无法信任对手时。7，当等待将改善你的整体态势时。8，当你还没有做好充分的谈判准备时。1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。整合性解决方案：1、把馅饼做大：增加可用资源2、隐性
3、补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3、滚木法logrolling：在次要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾 双赢、 一输一赢强调：合作性； 分配性基于：共同的利益和目标； 对立和抗争思维：机动灵活性； 顽固不化导致：双方问题解决； 冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货； 一次性交易并成为对手1.4谈判方法的比较（整合性方法和分配性方法）P9
4、-10页基本假设1， 谈判世界2， 资源分配系统本质3， 目标已确认的谈判形式关键的行为理论整合性方法与分配性方法的风险P11页1.5在谈判方法上的影响（有那些因素能触进友好关系）从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处采购转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。交易关系transactionexchanges与关系交换relationship exchanges 可影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素1，与供应商之间所存在的风险及花费-越是依赖（花费的越多）作为
5、你的重点供应商，风险越高。2，商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。3，供应链问题。4，市场需求。5，技术进步。6，要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题，节省成本与时间。7，关系发展的阶段，从初始阶段到亲密合作关系。8，供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性。9，决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。第2章了解供应商组织2.1谈判的采购环境谈判的关键作用在于为组织获得增值（addedvalue）。价值主要取决于谈判双方的差异：利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择环境对谈判的影响非任务性，任务（谈判）环境的影响：经济的和政治的气候；对价格
6、造成的潜在影响组织的影响：用于评估标书的标准；公司政策限制谈判的变量人与人之间的影响：非正式社交的相互影响；谈判中交流的动力个人的影响：信念和价值；获得最好价格的目标那些因素影响你的采购环境？1，组织内部采购的战略性观点。2，采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验。3，组织内部对供应的要求-以及对组织的产品和服务的要求的本质。4，对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争取解决的过程。5，组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。6，组织更广阔的市场环境。采购行为常见的挑战有那些？1，增加效率的要求，即对基线的增殖。2，利用信息技术。3，整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求。4，
7、内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质。5，战略性的成本管理。6，“网络工作”管理-对供应商，采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。影响组织内部决策过程的四个主要因素。1，决策制定部门的期望。（如财务部，生产部等）2，影响购买过程的因素。（如风险意识，购买类型等）3，决策过程和如何解决冲突。（解决问题，说服能力）4，供应商及其所处环境的因素。（现金流，行业关系）2.2支持谈判与供应商谈判典型的几个不同阶段及每个阶段所涉及的信息1，合同签署前：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数（获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要）2，主要谈判：重点是合同的条款和条件以及谈判双方当前
8、的关系。可能包括正在进行的供应安排（信息主要在于合同的细节上，如价格，数量，质量，服务，备用库存等）3，合同签署后和双方关系回顾：重新审定相关条款和条件，主要指标的绩效评估（绩效数据和双方关系发展的情况）2.3波特五力框架通过供应链（从供应商到顾客）中的竞争，竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。1，供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要2，买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商3，潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应4，替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买
9、替代产品倾向较大5，竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量供应商，客户，等强有力的表现：P27P282.4PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；税收对价格的影响。经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性社会social：人口、生活方式、习惯技术technological：科技因素法律legal：法律规章，许可和贸易法律，经济法。环
10、境envirnmental：资源、环境污染第3章谈判准备3.1风险评估日常产品：供应风险低（竖标），采购对财务结果的影响低（横标）瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低杠杆产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高3.2SWOTS:strengthes：优势（内部）W:weaknesses：劣势（内部）O:opportunities：机会T:threats：威胁（注意看p41坐标图）3.3法律框架明示条款默示条款：双方虽未达成一致，但法律会认可法定条款：双方虽明示同意，但法律不予认可非法条款：即使双方同意，法庭不予执行3.4分析供应商投标投标的作
11、用标后谈判第4章财务工具在谈判中的应用4.1固定成本与可变成本固定成本fixed costs：不随产量的变化而变化的成本可变成本variable costs：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本决定了达成协议的参数：单位成本，这是被用来与其它供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。4.2固定成本与可变成本的不同视角
12、信息获得渠道：竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告定价方法：标高定价法mark-up pricing；全成本定价法full-cost pricing；差异定价法contribution pricingfull-cost pricing:可变成本加固定成本加利润contribution pricing：可变成本加利润固定成本已包括在其他订单中；他们有能力为此订单制造或供货；订单能带来好的未来；订单对其他客户的影响有限一般管理费用应被考虑到总成本中交换开放账本openbook:尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更
13、大的利益，而不是去消减单件产品的成本开放账本式计算成本的有点和缺点分别是什么？优点可能包括：1，可能找到共同获利的新的，可分享的机会。2，可以使谈判双方冲突减少。3，受到专家意见的影响。缺点条件包括：1，如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题。2，在降低成本，提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。p64p67的计算题一定要看懂4.3盈亏平衡分析边际成本marginal costs: 某种产品或服务的单位成本，如果该产品或服务不被提供，则这一成本可以避免。销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利盈亏平衡点
14、：组织既不挣钱也不亏本的点，即，总收入与总成本相等。盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：1、确定图表的比例与刻度，由产量水平决定2、绘出固定成本线，记住标出线或区域3、计算可变成本4、绘出总成本线5、绘出销售收入线6、标出盈亏平衡点。 第5章分析财务贡献5.1定价和总成本一、直接成本directcosts：是指与产品或服务直接发生联系的成本间接成本indirectcosts：是指不能追溯到具体产品或服务的成本直接成本可以细分为原料、劳动力成本和费用：主要成本primecosts一般管理费用overheads同样可以被分摊到生产、销售和配送以及行政管理上。分摊技术absorptiontechniques二、供应商的价格目标销售量volume sales:强调数量收益率profitability：强调投资回报ROI竞争均势competitiveparity: 竞争性定价转换供应商成本transfercosts 5.2供应链对成本核算的影响价值链分析value chainanalysis的重点是成本和收益，并为终端客户提供价值。通过识别增值成份来确立市场上的差异化优势。
