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1、华为基本法第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形 式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范 员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最 有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为 组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全 退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到 股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、 级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资 金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件 上签名，但文件只有一份，签完
2、名后立即被公司收回。在员工眼里，在 这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完 购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由 公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。脑 白金创始人史玉柱当年从一夜间负债2.5亿，到今天的东山再起，他是 真正的商业巨人。衡量一个老板的高度，莫过于看他对财富的价值观， 而史玉柱的价值观就是敢用人、敢分钱、敢分权。企业领导在抱怨企业 没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是：企业可 能缺少的不是人才，而是出人才的制度。如何激励员工更富积极性、创 造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的
3、问题。企业留 人、股权分配，不是喊几句口号就可以的事，都必须是靠科学的策划方 案，而不是老板的语言和行为艺术。这套方案必须对全体有效，同时细 致到每一个人。股权筹划，商 业模式设计，融资模式设计是企业顶层 设计,实现战略目标的三驾马车！不懂股权的严重性-餐饮巨头真功夫家族内斗,结果把创始人蔡达标送进了监狱！所有纠纷的根本原因是什么？就是这世上最差的股权结构一平分股权真功夫是中国规模最大、发展最快的中式快餐企业，也是中国五大 快餐企业中唯一一家本土企业真功夫的问题不在于家族企业，而在于股 权结构，家族矛盾只是进一步加剧了股权结构不理想所导致的矛盾。全 世界最差的股权结构就是两个股东各占50%，如
4、果两个股东意见一致还 好，不一致就很麻烦。企业的每个股东对企业的贡献肯定是不同的，而 股权比例对等，即意味着股东贡献与股权比例不匹配，这种不匹配到了 一定程度，就会造成股东矛盾。另外，这种股权结构没有核心股东，也 容易造成股东矛盾。因此股权结构很重要,一定要有实际控制人,股权比 例要分配好.爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹 既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从 辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。导致爱多快速失败的原因 是多方面的，与他的宏图霸业相矛盾的只占了公司45%股权，绝对是踢 他最后一脚的因素，更深层次额原因还有就是公司的管理制度
5、。股权没规划好有哪些常见的问题？（1）没有签约、口说无凭；（2） 前期省钱、财务混乱；（3）小利之争、因小失大；（4）借款投资混淆 b、引秋后算账；（5）家族亲戚之争、互相揭底挖痛；（6）没有带头 人；（ 7）选错合伙人；（ 8）所有权缺失；（ 9）进入规则不清晰；（ 10） 权责利不清晰；（ 11）合作时间不清晰；（ 12）退出机制不清晰；（ 13） 增资扩股不清晰；（14）股权转让规则不清晰；（15）违约转换机制不清晰华为为什么能从4万元发展为2000多亿？因为他在90年代就开始实 行股权激励全员持股。中国众多企业为什么都要做股权激励？因为越来 越多的创始人明白企业是火车，老板是车头老板一
6、人带动火车累死累活 通过股权激励让有能力的人一起提供动力让员工干公司的活像干自家 的活一样最终实现老板与员工共同关注企业命运股权激励是华为取得 成功的关键因素！其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要 进行股权激励！因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品 牌,拿什么来吸引和留住人才？给不了别人现在,就要给别人未来！这样 才能吸引更多的高级人才加盟！有的企业因为缺少资金错失发展良机、有的好项目因为缺少资金不 能落地实施、有的甚至因为缺少资金而面临倒闭，资金成为中小企业家 发展的“瓶颈”。众筹，“玩”什么？玩创意、玩跨界、玩创业、玩资源、 玩资本！股权众筹模式是连锁企业
7、扩张最快方式。如今两大最主流的股 权众筹模式：互联网众筹、实体众筹模式如何通过众筹模式做资金对接、 人才对接、资源对接？现在都是合作共赢的年代，股权众筹是最明显的 方式。兼并收购无疑是企业做大做强的一个重要战略选择,一次成功的兼 并收购可以迅速帮助企业扩大业务规模、增加人员规模、占领新的市场然而有很多企业兼并收购之所以失败,关键问题是在并购之后忽视 并购方在战略、品牌、业务、文化、税务规划等多方面的有效管理重组. 因此,即使具有良好的战略意图,但如果无法实现并购后的有效整合,那 么并购它就是强强合并,也仍无法获得真正的成功.公司估值：公司在进 行股权融资或兼并收购，投资方一方面要对公司业务、规
8、模、发展趋势、 财务状况等因素感兴趣,另一方面,也要认可公司对其要出让股权的估 值。马云当年为什么30%股权卖给软银2000万美金？任正非为啥能把6 个亿营业额的华为电气60亿卖给爱默生？1、公司新老股东股东架构多少比较合理，如何避免陷入股权僵局？2、如何设计股权之间的“责、权、利”？3、如何挖掘股东背后的隐形资 源、快速发展？4、如何不花钱去并购同行与上下游？5、公司投资人、 高管、技术人员以什么价格介入公司比较合适？6、如何提升公司估值 3-8倍后，让投资人、上下游渠道商加入？7、股权激励最高境界（融资、 融人、融市场）如何达到？8、公司内部股权激励三原则“上策为买、中 策为借、下策为送”
9、如何平衡？9、如何设计公司激励对象弹性条款（完 成是多少、没有完成自动转换多少）？10、100%成功的股权融资最核心 的三句话。11、简单无比的6+1绝密股权分配体系。12、实操案例解析： 如何不花一分钱开连锁店。13、公司创始人与投资人对赌协议20种方法 如何应用？14、股权激励落地实操10大步骤如何执行？华为员工持股计划的演变华为员工持股计划是如何演变，它是怎么走过来的，其实还是摸着 石头过河，与顶层设计相结合。1990年：探索阶段。基于任正非的分享意愿，是一种潜意识的，自 发形成的，一种朴素的员工持股计划。当时没有想到制度设计，也不是 学哪一个企业做员工持股计划。1997年：规范阶段。基
10、本特征是工会代持。2001年：重新设计。虚拟饱和受限股，创始人与工会共持。借鉴了 国外员工持股计划的理念和实践，是华为的员工持股计划第一次顶层设 计。到了2001年，华为才真正实现能够进入员工持股计划系列中的虚拟 受限股，也就是说今天的华为员工持股计划从2001年开始的。它有几个 关键词，第一它是虚拟的；第二华为的员工持股计划是饱和的，是按照 职位评价，职位等级设定了上限；第三是受限股，不交易、不转让、不 继承。华为员工持股计划的特点华为员工持股有以下几个特点：1、普惠制，员工持股人数庞大；2、性质上属于“虚拟受限股”；3、员工出钱购股，持股员工要付出成本；4、饱和持股；5、高分红，低价股，保
11、留与回购；6、所有者持股比例低，但不影响其控制力；7、持续地优化。员工持股计划背后是科学的评价体系员工持股计划很重要的要有评价体系。没有评价体系搞员工持股是 可怕的，为什么这么说？没有评价体系做基础，最后员工持股计划依据 就是工龄、年龄、学历、职务，很多企业搞员工持计划没有效果，最大 的一个陷阱就是没有评价体系。华为的评价体系实际上为股权分配建立 起客观的依据。搞员工持股计划，你要知道哪些可人用，哪些人需要员工持股激励， 哪些人需要淘汰。员工持股计划最基本理念奖励那些为公司做出贡献， 未来还继续做贡献的人。企业没有评价体系，薛杰耀老师认为，员工持 股计划要缓行，否则，可能会在原来的“大锅饭”机
12、制上再叠加一个新的“大锅饭”，这种新员工持股的“大锅饭”危害更大。一、华为员工持股管理哲学华为的员工持股理念 现在薛杰耀老师介绍华为的员工持股计划是怎么做的。华为基本法里提出：1、华为主张在顾客、员工与合作者之间结合利益共同体。2、努力探索按生产要素分配的内部动力机制。3、我们坚决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。4、以客户为核心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。5、我们是用转化资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理 和风险的积累贡献得到体现和报偿：6、利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控 制，使公司可持续成长；7、知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，
13、是我 们不断努力探索的方向；8、我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工， 结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任 心与才能的人进入公司的中坚层；9、我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式.在基本法出台之后，华为又有新提法，比如“深淘摊、低作堰”， 这既是对外部合作者、客户讲的，也是对华为的资本者、所有者讲的， 你不能肥水不流外人田，最后产生了一方的富裕和一方的贫困。“深淘 摊、低作堰”就是让利益相关者都能够共享公司的成果。华为还提到“效率优先、兼顾公平”，在华为首先是效率。还有“坚决防止高工资、高福利对企业未来的威胁，永远使公司处 于低成本运作”，“以
14、长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖 励”，“打破平衡，保持饥饿，大胆倾斜，增强活力”，“以岗定级，以级 定薪，人岗匹配，易岗易薪”没有差别就没有矛盾，矛盾就是动力， 要有计划的制造薪酬上的差别，有差别才有动力，有温差才有空气的流 动，有电力差才有电力的流动，我认为最坏的体制就是“大锅饭”。再就是华为“由回报制，转变为索取分享制”。最有活力的薪酬结 构就是搬砖头，搬一块砖给多少报酬，不搬砖就没有钱拿，多劳多得。最近华为任总又提出了“三个最佳”， “让华为的员工在最佳的角色 上，在最佳的年龄上，获得最佳的回报”。这是一个全新的理念，讲的 不是一种持续性的均衡回报，而是让这些人在“三个最佳
15、”上来实现利益 的最大化。员工持股计划是一个制度体系这个实践经过了时间的演变，员工持股计划其实已经形成了一个体 系。有六种方式：员工持股计划（一般企业）；员工股票购买计划（高 科技企业、惠普式）；股票认购权（高科技企业、关键员工）；受限股 （赠送股、管理层）；随意股（小企业、特殊员工）；奖励股（员工股 票购买计划的一种，限制使用）。员工持股计划的四大核心目的员工持股计划目的何在？、奖励为股东创造价值的人；二、使股东的利益与员工的利益紧密结合，而不是形成在企业内部 不同的利益集团和利益群体；三、让员工分担公司风险；四、让员工分享公司的成功。公司设计员工持股计划，实质上是要将能够持续贡献的员工“把
16、根 留住、把心留住”，这就是我们讲的金手铐的理念，留人的一种手段。二、7问员工持股计划1、员工持股计划是一种机制，还是万能良药？薛杰耀老师认为，员工持股计划仅仅是，也只能是现代企业制度的 一个构成部分，而不是现代企业制度的全部。员工持股计划只能建立在 现代企业制度之中，而不能凌驾与现代企业制度之上，或独立与现代企 业制度之外。员工持股计划不能解决企业经营的所有问题，其定位只能 是企业的人力资源领域。2、员工持股计划是激励机制，还是约束机制？如前所说，员工持股计划所提供的是并不仅仅是一种激励机制，更 是一种约束机制，是激励中的约束，也是约束中的激励，偏颇任何一方， 都是对员工持股计划的曲解。值得注意的是，激励的内涵是提供一种压 力，绝不是花钱买积极性，长期持续的积极性是任何金钱也买不到的。3、是企业家
