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1、中国企业“走出去”案例分析与策略探讨现 代 服 务 业 学 院课 程 论 文 题 目 中国企业“走出去”案例分析与策略讨论 专 业 国际经济与贸易 班 级 132班 姓 名 李家炜 指导教师 吴卫芬 完成时间：2015年 6月第16页 中国企业“走出去”案例分析与策略探讨目 录一、近年来中国企业海外并购的总体态势1二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃2（一）收购背景3（二）吉利收购沃尔沃大事记4（三）成功收购的主要原因5三、失败案例分析：光明收购优诺7（一）收购背景7（二）光明收购优诺大事记9（三）收购失败的主要原因10（四）光明从中吸取的教训11四、持续挑战与应对策略12（一）持续挑战12（二）
2、应对策略13一、近年来中国企业海外并购的总体态势在进入21世纪的最初几年，中国企业的海外并购相对稳定，规模也不大，2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元。但是自2004年起，海外收购呈现出迅猛增长的势头。2004年我国企业海外并购额达70亿美元，仅联想收购IBM PC业务一项交易的金额即达17.5亿美元。2004-2010年间，我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到24.9%，单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势，甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购（参见表1）。同时，并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外
3、资源和推动国内产业升级。此外，在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。2000年至2010年，境外并购交易额在五亿美金以上的，收购多数股权的交易占到63%；而在境内的大额并购交易中，收购多数股权的交易仅占到36%。表1 中国十大海外并购交易（2003-2010 ）公布日期中方公司目标公司目标产业目标所在地交易额（百万美元）2008.2.1中国铝业 力拓股份公司（12%股权） 矿业 英国 14,0002009.6.24中石化Addax石油公司 能源业 加拿大 8,8002005.8.22中石油哈萨克斯坦石油公司 能源业 加拿大 3,9322008.7.7中海油 Awilco
4、Offshore ASA 能源业 挪威 3,7772006.6.20中石化 OAO Udmurtneft 能源业 俄罗斯 3,5002008.3.14中新电力 Tuas Power Limited（50%股权） 能源业 新加坡 3,1032010.3.14中海油Bridas Corporation 能源业 阿根廷 3,1002009.8.13兖州煤业 菲尼克斯资源有限公司 矿业 澳大利亚 2,5682010.3.28中石化Sonangol Sinopec International Limited 能源业 安哥拉 2,4572006.1.9中海油南大西洋石油有限公司（45%股权）能源业 尼日利
5、亚 2,2682010年，随着国内经济增长强劲以及全球经济逐步恢复，境外并购继续快速增长，而在经历了金融危机之后，目标企业对中国收购方的态度也变得较为开放。2011年初，烟台万华、时代新材、柳工等数十家中国上市公司相继公布了海外收购计划，上半年许多中国公司在海外并购活动中也非常活跃，表明海外并购热潮仍将持续。2011年上半年，我国境内投资者共对全球117个国家和地区的2169家境外企业进行直接投资，累计实现非金融类对外直接投资239亿美元，同比增长34%。但是，近年来中国企业海外收购失败的案例也频繁出现，包括一些已经完成多起海外并购交易的公司也常出现于失败者的名单中（参见表2），这也反映出中国
6、企业海外并购的经验和能力仍然有较大的欠缺之处。表2 中国企业主要海外并购未成功交易（2009-2011）公布日期中方公司目标公司目标产业交易额（百万美元）交易结果/终止原因2009.6 中国铝业力拓股份公司（9%股权） 矿业 19,500 力拓毁约，另有融资方案2010.10 中海油Kosmos Energy 加纳资产（23.5%股权） 矿业5,000 未达成协议2010.12 光明食品美国GNC食品业3,000 价格未达成一致2011.3 光明食品法国优诺（50%股份）食品业2,400 败给美国通用磨坊 2008.3中国银行印尼国际银行银行业1,500 2010.6 光明食品澳大利亚西斯尔公
7、司糖业及可再生能源部门食品业1,470 价格未达成一致2010.7华为公司摩托罗拉无线网络设备业务信息技术1,200 败给诺基亚西门子2009.9中色集团澳大利亚Lynas矿业370 交易未获批准2010.4腾讯公司以色列ICQ 信息技术188 ICQ被DST集团收购2010.2腾中重工美国悍马品牌汽车业150 2008.1联想集团荷兰Packard Bell（75%股权）PC 5 2011.2 华为公司 美国3Leaf信息技术2 美外国投资委员会否决二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃2010年8月2日，吉利集团与福特汽车正式完成沃尔沃轿车公司的交割手续，至此中国民营企业最大规模的海外并购案走完
8、法律程序。并购成功后的吉利集团成为了中国第一家跨国汽车企业，此起并购也被视作继联想并购IBM全球PC业务后的又一起“蛇吞象”的成功跨国并购案例。（一）收购背景2008年金融危机爆发后，西方发达国家陷入了规模空前的金融危机，汽车产业也处境艰难，不仅福特汽车连续出现创纪录的亏损，诸如通用汽车等巨头也纷纷陷入破产重组的困境。但与之相对应，在不断增长的内生性市场需求以及政府出台汽车以旧换新补贴政策的刺激下，2009年中国汽车市场逆势而上，汽车销售量增长了46%，达到创纪录的1360万辆，并一举超越美国成为全世界最大的汽车市场。尽管如此，缺乏关键核心技术和具有世界影响力的自主品牌，仍然是困扰中国汽车业发
9、展的两大瓶颈问题，也是中国汽车企业海外业务一直未能取得突破性进展的主要原因。1收购方吉利集团吉利集团，是由台州民营企业家李书福于1986年创办的，一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，收购沃尔沃轿车前其资产总额已经超过200亿元。自1997年进入汽车制造领域以来，吉利凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。与美国的汽车之父福特一样，李书福在造车初期不仅也被称之为“汽车疯子”，在经营理念上也是专注
10、于大众消费市场。得益于中国汽车市场的强劲增长，吉利汽车销售量逐年增长，2009年的年汽车销售量已达到33万台、销售收入超过20亿美元，香港上市的吉利汽车的股价自2006年以来也大幅攀升，其中仅在2009年该公司股价就增长了逾五倍。但是，困扰吉利发展的也是技术与品牌问题，尤其是前期针对大众消费市场的切入定位使得吉利汽车一直被视作低端汽车的代名词。2007年6月，吉利集团明确提出要用3-5年时间，完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。为了克服发展瓶颈，吉利除加大与国内科研院所的研发技术合作外，加快开发中档车型外，也在不断寻求国际上的合作与并购机会。2006年10月24日
11、，吉利集团以占股52%的比例与英国锰铜控股公司成立合资公司生产“锰铜黑色出租车”；2009年3月27日，吉利汽车收购了拥有80多年历史、技术力量雄厚的澳大利亚自动变速器公司，在国际化方面可谓小有斩获。2. 被收购方沃尔沃轿车公司1999年，尽管轿车业务的销售额占到了沃尔沃集团总销售额的35%-40%，但考虑到轿车业务在全球的排名已经在20名以外，很难再有大的发展，因此从战略角度出发，沃尔沃集团将其轿车业务以65亿美元的价格卖给了福特汽车，只保留了沃尔沃轿车品牌50%的所有权，从此专注于商用车等领域的发展。但是福特收购了沃尔沃轿车后，后者并未能为其业绩带来任何提升，反而连年亏损。自2007年以来
12、，福特开始实施“同一个福特”战略，即把公司所有的资源向福特品牌倾斜，并由此开始了非核心资产的剥离，先后出售了阿斯顿马丁、捷豹、路虎等品牌。全球金融危机后，在政府政策的扶持下，尽管负债率依然偏高，福特公司在2009年实现了同比近20%的销售总量增长。但其中的沃尔沃轿车业务除了XC60外，其余各款车销量均大幅下滑，2009年亏损额高达6.53亿美元。在此背景下，福特早已存在的出售沃尔沃轿车业务的意愿变得更为强烈。（二）吉利收购沃尔沃大事记1. 2002年：李书福第一次公司在内部会议上表示收购沃尔沃的意愿。2. 2007年：吉利通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法。3. 2008年：底特律车展上
13、吉利与福特高管层展开意向性接触。4. 2009年1月：吉利及其顾问团队与福特CEO穆拉利接触，再次表达强烈的收购意愿。5. 2009年3月：吉利获得国家发改委的支持函。6. 2009年4月：福特开放数据库，吉利介入进行尽职调查。7. 2009年12月：商务部表示支持吉利收购沃尔沃，福特与吉利达成出售沃尔沃框架协议。8. 2010年2月：吉利通过大庆国资和上海嘉定区政府、中国建设银行伦敦分行顺利完成融资。9. 2010年3月：吉利和福特汽车达成协议，正式宣布以18亿美元收购沃尔沃轿车。10. 2010年8月2日：吉利并购沃尔沃交割仪式在伦敦进行，吉利完成对福特汽车公司沃尔沃业务的收购，收购金额为
14、18亿美元。由此可以看出，吉利很早就萌生了收购沃尔沃轿车的意愿，对其关注和研究的时间也较长，而在金融危机爆发后则抓住了较为有利的时机，加快了其实质性操作的步伐。（三）成功收购的主要原因1. 总体收购策略符合多方利益需求。从吉利集团看，收购完成后，吉利获得了沃尔沃9个系列产品、3个最新平台、全球2000多个销售网点，难以估值的人才和高端品牌价值，以及重要的供应商体系，极大地弥补了自身的缺板。从沃尔沃的母公司福特公司看，成功出售沃尔沃轿车，不仅能够降低福特的债务水平，而且能使其更加专注于对其核心品牌的研发，推进“同一个福特”战略。对于沃尔沃来说，由于其产品与吉利已有产品并无定位冲突，因而沃尔沃在合资公司的要求和关于知识产权、代理商、协作等方面的要求都得到了满足，吉利还承诺收购后沃尔沃将在发展战略的管理上获得更大的自主权，并将制定一套全面的战略，协助其扭亏和提高在中国的市场占有率。2. 吉利方面的前期准备非常充分。作为在国际上名不见经传的中国汽车企业，吉利能够成功收购沃尔沃绝非侥幸。自2002年起，吉利即开始对包括沃尔沃在内的海外可能的并
