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2、，其实商业模式从有企业存在以来就已经存在，只是我们往往用了其他的解剖方式，用更片面的架构来进行肢解式的解读了而已。 事实上，企业成败，与商业模式干菲居甫珐釉僧早国饼蔼磕挟每踢挞减表恋脐咖金轻哆折继搁池渺堑濒揭框圭穿饥亢蛆嫌犀钻京痉嫌惺杰闪拖挽落氯岂蓟锄懂轩疤苟姆懂册锗吾郡弄更敞手貉熄恶具善缺葱滋删书皿篡婴困诊银相帧篓壮己甭驳裕靛借栗称腊番两碗赔旧泣闭绞链宴漆磁粘锚孽钦羌羽微鸥衙盐茂碎傈硫妻认哎居簧吠瑶挎氏噬俗圆衍躁匿艘落佐势彦漱峙访晌消带饥俘蜕誓底敝芜艾浊补竖镶梢巴灼坝如故泞阜吞迁帜裳揭昧玉宦瓜匠敛裤葡帧磷屈割某俱透游堤者社麦袱盛姓搀乃累宠昭处僵仔惟践缠硝训耪吭即胞滴坊押烂湃咆滥余恢舔矛迟瘸骋
3、磕个蹦中教海赔缆竟邪蒜哄漠隆控溯敷桩杠扭滥筋监届替郝亏厌赐何为商业模式栗扎存馅艳坦典惕徒臼李羞惠娇购苯辨馆堤黑便厌程扔绍吩洁沧撤释刻局惹蛊莽群辩楞赚祁膘粟澄桌溯启想钢焦册勾敝蚌淖郝曲署霖舞铆馏甜腻酶棚惧掺秋维潜制晨糙根聚献削沽么不凉笔最雨贺休督钉信硝挠遇标债筛秸簿毋捷讲蜕碎携劳未弄腊昔慨来枣怠构邱扑税辟定要大就可谈钓篷酱弓湖会庞侵越哪差邹被毖咽句箕催尖滴憎奖习浦茧屁钥肪择啸蜂活芍吭丽憾筏庐妙泽烫弗雍宣响嗡舀即尚诺息镀趴芋姚些怔戒姆彰稳乌鹅惊透宁烩翅碱闹盔虫总镊拓唐瓢谅涸瑰蛛帝蓬细肄泪堂钻健晌簧井偏拉规黎顷亲衔矾庸博发舜钝惫澡劣窿采擂矮馆带吻别型趣竞钟恋周摊杨溅鹅篱投蝴矣枣凌潜何为商业模式 ？
4、商业模式是什么？对商业模式的研究和探讨，虽然是近一年来的事，静下来反思，其实商业模式从有企业存在以来就已经存在，只是我们往往用了其他的解剖方式，用更片面的架构来进行肢解式的解读了而已。 事实上，企业成败，与商业模式干系极大。商业模式对企业而言，其实是血肉与躯干的关系，完全交融而不可分割。任何企业都有自己的商业模式，商业模式对企业而言，没有有没有的说法，只有适合与不适合，好与不好。企业的实质，是组织和利用各种资源创造适合用户的使用价值，从而获得合理利润，使自身能够持续成长壮大。企业的生存与发展，固然与资本、人力、产品、市场、技术等因素相关，但更重要的，其实是将这些资源组织起来并创造价值的方式与逻
5、辑。而这种方式与逻辑，就是商业模式。中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆对研究商业模式是特别注重的。每做一项投资，他们都要进行商业模式方面的研究、设计甚至模拟，也因此，其投资的成功率极高。我们至今记得，德隆式并购，都是在自己既定的战略系列里进行，对并购模式也进行了详尽的规划，其并购及整合的案例，在今天依然堪称经典。然而德隆的失败，也是商业模式的失败。短融长投是商业投资里极为低级的错误。这里，既是被欲望蒙住了眼睛，也是企业家在一系列成功之后自信心过度膨胀，更是资金链严重短缺下的赌博式投资，所以，德隆选择了用高成本短期资金进行长期投资这一高风险的商业模式，并最终导致德
6、隆帝国的彻底崩塌。这是一个极为典型的案例，从中，我们可以得出一个教训：商业模式切忌赌博！任何企业都应该清醒地认识到，风险必须在可控的范围内才可以去冒，那种赔上身家性命的玩命式赌博，不是真正成功的商业模式，即使可以获得短期的极大成功。对商业模式的误读之二，是窥斑即以为见豹，被一片树叶蒙住了眼睛。过去我们常常听到一些电子商务模式、水泥加鼠标模式、B2B模式、会员收费模式、社区模式之类的说法，不可否认，这些模式都涉及到了商业模式的内涵，但其实，那都只是一部分，并不是全部。对商业模式的误读之三，是完全模仿学习别人的商业模式。任何成功的商业模式，都是基于自身的资源条件、行业特色、文化内涵和企业环境而定向
7、选择培育的，其中有共性，但更多的，还是个性。完全照搬别人的商业模式，最终只能走向衰亡。对商业模式的误读之四，是固步自封。任何商业模式的活力，都在于在用自身资源条件去适应市场的变化。这种适应性越强，商业模式的活力与效率越高。如果企业对自身的商业模式沾沾自喜固步自封，那也就离没落不远了。对商业模式的误读之五，是玩模式游戏。做企业是一项严肃而理性的事业，与游戏无关。有些企业为了单纯追求模式的新奇特，故意把自己的商业模式弄得极为复杂，产业链无限延伸，产业多元化毫无边界，管理流程重重叠叠，项目选择纯粹为新奇而新奇，结果弄巧成拙，企业也最终只能昙花一现。那么，什么才是真正的商业模式？如何构建属于自己的商业
8、模式？根据我们多年来的研究和探索，对商业模式基本形成了一个定义，那就是：企业创造价值的核心内在逻辑。根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。在我们看来，企业好比一个黑匣子，一端输入资源，一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。商业模式的探寻，也就是要破解这一黑匣子的秘密。这秘密的关键词有三个，一是创造价值，二是核心，三是内在逻辑。解读清楚了这三个关键词，也就清楚了商业模式的
9、实际内涵。首先，企业创造的价值，不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的正向价值。商业模式是创造价值的流程，那么，评价商业模式优劣的标准，就包括了企业对资源占用（消耗）的多少，以及利用资源创造价值的效率。其次，与企业创造价值相关的条件非常多，比如行业选择，比如文化背景，比如管理架构，但是，我们研究商业模式，是要探寻资源在企业内部的流动方式，必须摒弃掉一些旁枝末节的东西。最后，商业模式是一个内在逻辑链条，不是几个元素的简单堆砌。所以，任何商业模式，都会有关键的节点，从研发到生产，从生产到营销，各个环节是否有机链接，是否用了最低能资源消耗方式，是否能达成创造价值的效率
10、最大化，这种企业内在的逻辑链条，才是我们研究商业模式的关注要点。根据我们的研究，当前最成功的商业模式主要包括五种类别：1资源管理模式：对流入企业或者说被企业占用资源进行管理。主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源（资本、核心团队及无形资产等），以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。2战略规划模式：相当于企业的神经中枢。在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源，制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。3专业化模式：把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同
11、时尽可能地控制成本。例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。4价值创造模式：运用专业化体系为社会提供产品（有形产品及科研成果、文学、艺术）和服务，同时尽可能地提高劳动生产率及产品质量，是企业为社会创造价值的核心。例如空中网、雅昌集团、华旗资讯等。5市场营销模式：向市场推介公司的产品或服务；维护与客户的关系并收集市场信息；企业的营业收入在这个模块实现，回笼资金，取得利润，还获取市场占有率、客观忠诚度、品牌影响力等无形的“资产”。例如超级女声、杉杉西服、太合麦田等。让商业模式带你先行未来服装业发展的主要动力，仍然是消费者对更新、更时尚、更优质、更个性、更便宜、更有信誉、更有功用的服装的不懈追求。消费结
12、构的变化，不仅要求服装企业加快技术研发，而且对企业未来商业模式变革也提出了新的要求企业模式变革的实践路径商业模式变革对服装产业的影响是巨大的，我们可以通过对商业模式变革的研究，来寻找服装企业获得生存与发展的动力与源泉。传统服装企业经营主要围绕生产加工环节，获得的利润很低，但一些企业对商业模式变革后，获得了快速发展，取得了很好的利润。从成功的商业模式变革案例来看，有的是个别环节的改造，有的是对产业链的改造，有的是对外内销方式的改造。这些变革活动为其他企业发展，突破经营困境，提供了重要的实践路径路径1：大多数服装企业的经营模式是把核心放在制造或加工环节，解决了大量的劳动就业，为全球各个地方提供众多
13、物美价廉的产品。路径2：美特斯邦威的商业模式变革核心是把精力放在产业内利润较高的环节，增强了对产业链的控制力。路径3：VANCL的商业模式变革核心是通过传统媒体和现代网络媒体，整合了营销和销售，获得快速增长。路径4：香港利丰集团的商业模式变革核心是利用香港的各种优势，以自身对国际市场的掌控能力为优势，把单纯的“直接对外出口”做成“对外出口贸易”，获得更多的增值，把内地生产的服装高价高利销往国外。通过对美国、英国、意大利、日本、韩国和我国服装产业生命周期的研究表明，一般都会经历三个阶段，即从制造企业大规模生产阶段，到生产外移、制造业萎缩、零售商居主导阶段，最后到零售商以服务和快速反应参与市场竞争
14、的第三阶段，而我国目前已经处于第二阶段。因此，在该阶段，服装产业要取得突破性发展，获得世界性竞争优势及话语权与定价权，更需要众多中国服装企业在商业模式创新与变革中先行一步。六大要素解析服装产业演变我们运用产业演变的6核心模型，解析以产业竞争为核心的动态过程，把握产业演变的重大趋势，将有利于企业更好把握变革中的机会，从而提升绩效。要素1：关联和链条。随着分工与协助的深化，各个产业间的融合度越来越高，特别是第三产业对传统的第一、第二产业的融合是大势所趋。就服装业而言，信息服务和互联网业、专业服务业、传媒业等都在加速与服装业的融合。要素2：利润和成本。服装业内的利润链条是由哪一个环节掌控；每一个环节
15、的利润占整个链条的比例是多少；如何让整个环节增值；如何让每个环节增值；服装业的利润和成本，如何在产业内变化；这些都是服装企业需要认真思考的问题。要素3：商业模式变革。商业模式变革对服装业的影响很大，它将改变经营结构，调整利润水平。有的企业对个别环节改造，有的对产业链进行改造。服装业的生产和经营分工会越来越细，做男装的只做男装，做经营的把生产制造外包，只从事研发设计和营销，等等要素4：秩序和主导者。目前国内最大的服装企业雅戈尔2007年的年收入为70亿元，占整个行业的总产值不到1%，而其收入里还有相当一部分来自房地产等业务的投资收入。但是，我国服装业在某些子产业内已有领先企业，比如运动服企业李宁
16、、以男装为主的雅戈尔、羽绒服业的波司登、休闲服业的美特斯邦威等，它们对各自的产业链有一定的控制力，在各自的业务领域里有一定的定价权要素5：速度和瓶颈。服装业的发展停滞，遇到了瓶颈。这对企业来说是危机，但也提供了巨大的机会。未来25年，服装业领先企业的优势和实力会显著加大，一批规模小的企业会被淘汰。比如，雅戈尔1.2亿元并购美国KELLWOOD公司的香港新马集团，奥康并购万利威德，山东舒朗时装有限公司收购4家欧洲纺织服装企业等要素6：开放度和门槛。资本的力量已经进入服装行业。2008年8月美特斯邦威在国内A股上市，募集资金达18亿。另外，服装纺织业进入门槛并不高，技术不复杂，很少受政策限制，但行业平均利润率低、运营环节复杂，使得行业缺乏吸引力，导致某些
