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1、胜任素质模型特征胜任素质(Competency)简介胜任素质(Competency)是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博
2、士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：Testing for Competency Rather Than Intelligence。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现
3、实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任素质)。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法
4、进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1)能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2)判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
5、胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。胜任特征模型近来，国内、国际学界关于胜任能力模型(competence model)的研究，及应用有关理论研究的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视和定位。研究意义狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人
6、员有什么要求，等等。旨在探索能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。胜任能力模型在中国的研究及实践现状目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。研究方法建议在研究方法方面，目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分
7、因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管理协会(IPMA)的做法。建议：结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法，大力在中国相关部门、人员中应用推广。IPMA与国内工作的关系目前国内也在尝试对企业人力资源管理人员进行资格认证，是在知识学习的基础上，强化技能提高。该标准的提出是基于广大专家、实际工作者的经验，列出了一系列人力资源管理人员所需要的知识.IPMA是从人力资源管理工作者的角色定位出发，强调胜任能力的提高。二者是一个很好的补充。应用推广思路1
8、.取得政府、研究部门(如国务院发展研究中心)及市场(企业)运做部门的支持；2.借鉴国外较为成熟的胜任能力模型理论，结合中国国情及特定行业的工作任务性质、特点，深入研究提炼或修订特点行业人员，如公共机构、企业人力资源管理工作者的胜任能力模型，并提出具体的素质、能力要求；3.根据上述研究结果，开发相关教材及工具；4.选择典型部门、特定人员开展试点推广工作；5.总结经验教训，在公共机构及企业部门广泛应用推广胜任能力模型。何为能力模型?能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。企业在市场中要有
9、自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需要具有相应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总合。能力模型对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢?探索发现阶段在这个
10、阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。设计建立阶段在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清
11、楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么?交付递交阶段能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到，能力模型研究，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导，对处于转轨时
12、期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。他建议，结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法。美国礼来亚洲公司北京办事处人力资源部经理樊昕谈到，公司总部有设计好的能力模型，在中国不同分公司已引进几年，实施过程中也遇到了一些问题，需要在本地化上下功夫。是不是所有的国内企业都适用能力模型这一管理模式
13、呢?林杰文分析说，虽然没有统一的标准，但在通常情况下，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。能力模型这一管理模式的采用，要因企而异！胜任特征模型近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。20世纪中后期，哈佛大学的戴维麦克米兰(DavidMcClelland)教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征
14、综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型(competency model)，对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。一、胜任特征的基本内容包括以下几个层面：知识-某一职业领域需要的信息(如人力资源管理
15、的专业知识)；技能-掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力)；社会角色-个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)；自我认知-对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威)；特质-某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险)；动机-决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预
16、测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。二、建立胜任特征模型步骤1.定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用
