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1、2009年项目管理工作总结公司项目管理现状分析及关于项目管理整体策划的建议公司领导：自2006年公司划归延长石油后，施工规模迅速扩张，年完成产值从06年的4.129亿增至09年的32亿，几乎每年就翻一翻。为了适应施工规模的迅速扩张，公司结合“三合一”体系运行，大力推广项目管理的标准化和制度化建设，加快技术进步和科技创新的步伐，不断细化管理，使得公司在项目管理水平上相比以前有了很大进步。然而通过一年以来多次项目检查情况反映，我们的项目管理还存在诸多问题需要解决；通过对其他公司施工现场的参观可以看出，公司项目管理能力同部分兄弟单位之间还存在着很大的差距。现状分析部分一、为加快项目建设施工进度，保证
2、工程质量，提高功效，公司加大技术进步、装备投入力度，建立健全各项企业制度。近两年来，公司每年的装备投入都在5000万元以上，购置了600T吊车、400T吊车、250T吊车，大型储罐液压顶升自动焊设备，工艺管道预制工作站，长输管道半自动焊设备。完成锆材，铪氏合金等新材料焊接工艺。在靖边工业园投资1000多万元建设砼搅拌站。这些新装备，新技术为保证项目建设顺利进行提供有力保证。按照张董事长提出“依法治企、以严治企、规范治企”的理念，加强项目管理制度建设，使各项管理工作有章可循，重视制度执行情况检查，制订了项目管理办法、质量安全基金管理办法、质量安全奖罚条例、陕西化建招标管理办法、分包工程管理办法、
3、物资招标管理办法、协作企业考核评价办法、预结算管理办法等。公司相关处室定期对项目部制度执行情况进行检查，并根据检查情况及时完善制度。二、2009年我公司承建的集团公司三大重点项目均按期完成建设任务，确保了全年产值目标的实现。此外，集团内外其他项目也分别取得了突破性进展。三大项目中，投资12.66亿元的吴起延炼原油管输工程于4月28日顺利投油成功，提前4个月实现目标。一次性装置最多，规模最大，技术最复杂，投资48.37亿元的杨庄河炼化工程在5月15日顺利完成全部施工任务的中间交接，目前已建成投产，创造了同类装置建设周期的新纪录。投资14.5亿元的延炼西安成品油管输工程于7月11日一次投油成功，比
4、计划工期提前9个月建成，得到集团公司、炼化公司、管输公司的一致好评，创造了集团管道建设的高速度、高质量、高水平，取得了工期最短、无质量安全事故，一次投运成功，项目投资控制在概算以内的好成绩。集团公司三大重点建设项目的提前建成投产，对于集团公司有效应对金融危机，抵抗市场风险和提高市场竞争力，为实现“保增长、调结构”发挥了重要意义，均获得集团公司表彰和奖励。集团外工程山西天脊30万吨/年甲醇项目、中化近代8000t/aHFC125项目、陕西城化股份公司大修技改项目、新疆库车15万吨/年二甲醚工程已顺利投产。平顶山神马二十万吨/年氯碱工程、宝鸡至汉中天然气宝鸡段工程、咸阳化工60万吨/年甲醇工程、格
5、尔木炼油厂产品质量升级改造工程均已基本建成，处于工程收尾和开车阶段。江苏双多化工30万吨/年尿素工程目前土建施工已完成，安装施工正在进行，计划明年4月份完成施工任务。伊朗阿拉克炼油扩建及产品升级项目90万吨/年重整装置由我方承担施工任务，项目已于2009年9月20日开工，目前正在进行装置钢结构和设备的安装施工，计划明年10月份完成施工任务。三、在集团公司、项目建设指挥部、集团各板块的支持帮助下，在公司领导正确方针的指引下，在各参与项目建设协作单位的密切配合下，2009年公司各项目建设按照既定战略部署顺利开展工作，最终取得了可喜成绩。但是通过对一年来项目检查情况汇报资料的汇总和分析，发现公司在项
6、目管理的策划方面存在以下问题有待解决。1、缺少项目范围管理、信息管理、资源管理、风险管理、沟通管理等重要环节的系统规划。现阶段公司所有项目部均未进行范围管理策划，范围管理是其他管理环节的基础，只有建立完整、合理的项目结构分解图，才能谈及其他管理环节的责任落实。多数项目部信息管理方面目前仅限于统计报表的编制与上报，兴化大化工和靖边化工园区开始着手信息管理的硬件配置，兴化大化工开始着手项目管理软件的配置，但所有项目部均未对信息管理进行策划。项目信息管理可以为其他管理环节提供方便、快捷而准确的数据支持和分析手段，也是加快公司项目管理进步的技术保障。公司对资源管理更强调材料、设备等资源的管理，在一定程
7、度上忽略了人力资源管理的重要性，具体表现在管理人员信息管理不健全、没有建立有效的员工培养机制；对于公司极力强调的材料、设备资源的管理，几乎所有项目的管理均差强人意；另外，技术资源管理是公司项目资源管理的一项空白，具体表现如：靖边化工园区超限厂房钢构立柱安装，分别由两个分公司施工采用了两套经济技术价值不同的施工工艺，相对于进行方案评审后使用同一工艺施工，这样的做法不仅是一种技术资源的浪费，同时相比统一执行其中最优方案，必然会增加其他资源的消耗。作为公司利润中心的项目，盈利是其主要任务，资源管理的优劣直接关系到项目管理最终盈利状况。公司所有项目部仅针对HSE管理范围内涉及到的风险因素进行了识别，且
8、不乏流于形式者，主要表现为风险辨识不合理，照搬复制；所制定措施操作性差；现场执行与所定措施不一致等。由于施工项目的多样性，内部、外部环境的多变性，使得项目施工中不可避免的会遇到各个方面的风险，影响或直接威胁到项目施工的顺利进展和项目的盈利。公司所有项目在外部沟通方面仅限于出现问题项目部领导出面协调，虽然各业务部门在对外业务上也做了大量工作，但由于缺少系统的沟通管理规划，因此沟通效果有限。项目建设是需要项目部所有参展人员齐力配合，需要业主、监理及有关部门协作完成的，系统有效的沟通管理为及时解决现场问题提供保障。2、项目管理各个环节缺少可依据执行的项目组织结构建设标准、施工现场材料库房建设标准、文
9、明工地建设标准、质量管理相关企业标准、文档编制与管理标准、现场数据处理标准等一系列的企业标准。公司在安装工程施工项目管理过程中，已总结出一套精干、高效的项目组织机构的结构设计，并被所有项目部广泛推行，只是部门岗位设计方面还需要进一步细化，明确岗位职责、定义各岗位之间的业务接口。然而随着公司施工资质的提高，公司各项目土建工程比例逐年增加，公司业务已涉及到民建领域。从靖边化工园区的情况可以看出，由于项目部组织结构与土建分包队伍差异较大，造成管理上的混乱和管理效率的降低。这就需要公司针对项目的不同特点，借鉴业内成熟的管理经验，设计出多套不同的项目组织结构，以适应不同项目的需要。施工现场材料库房建设和
10、文明工地建设方面，一则由于没有相应的企业标准；二则由于各项目部对这部分费用支出存在诸多疑虑；再则部分项目由于场地问题不能解决，土建、安装交叉作业多，导致该方面长期以来都不能完全规范。施工现场材料库房的标准化建设是现场材料管理的根基，而材料管理的不善又影响到施工成本的增加。对于甲供主材的情况，也许最终增加的材料是结算回来了，却必然导致管理成本的增加和人力资源的浪费。而对于PC总承包项目，这将直接导致利润减少，甚至亏损。文明工地的标准化建设不仅关系到企业社会形象问题，而且与项目管理其他环节的规范密切相关。企业社会利益的保证，取决于企业在社会上话语权的大小，而这话语权的大小，很大程度上取决于企业社会
11、形象的塑造，因此，单单从形象问题上讲，文明工地建设并不仅仅是一个面子工程。而文明工地建设需要项目质量管理、安全管理、资源管理等其他相关环节的支持，换句话说，只有规范项目管理的各个环节，才能使文明工地建设步入正轨。质量管理的重要性是不言而喻的，工程质量是施工单位的生命线，公司一直以来也确实将质量管理作为重中之重去抓去管的，而从以往的业绩来看，成绩还是不错的。但是，公司需要发展，我们对自己的要求就不能停滞不前，仅仅达到国家质量标准不能成为一个强企、一个大企的最终质量目标。公司施工质量需要再上一个台阶，具有自己的招牌性亮点，就必须根据市场需求（以往施工项目的设计要求和业主特殊要求），结合公司战略要求
12、，制定出高于国标的企业质量标准，逐步实现与国际接轨，为跨国经营打下良好的基础。规范的文档资料和高效的管理数据处理能力是一个公司项目管理水平最直接的体现，也能够为整个施工管理提供有力支持。然而我们几乎所有项目上普遍存在的现象是，文档资料管理散乱，没有进行统筹管理；常常因编制不及时而到竣工时后补；正式资料与手续未完善资料、复印件混放；存档文件难以检索数据报表时常由于“笔误”而出错；不同项目同一报表编制样式各异；报表数据来源根本无法追溯3、项目管理制度系统的建立缺少科学细致的规定，各项目部制度汇编内容多为照搬复制，没有针对项目实际情况修订；制度建设流于形式，操作性差，甚至根本无法操作；同一册制度汇编
13、，不同制度格式五花八门；绝大多数管理制度内容缺少制度文件所必需的要素。项目管理的精髓在于控制，建立项目管理制度的目的是为了告诉项目组织团队每一个人在某方面该做什么、怎么做；不该做什么、做了有什么后果，应该作为现场所有人员的行为指导而进行编制。4、公司对项目管理业务流程的研究开发力度还不够，需要借鉴国际成熟的业务流程，结合业内市场特征，建立一套乃至多套可以适应不同施工环境的业务流程体系，将流程管理运用到项目管理的各个环节。对项目管理业务流程的定义，兴化大化工项目走在了前面，是公司截止三季度检查时唯一通过借鉴兄弟单位经验，定义出自己的业务操作流程的项目部。从执行情况来看，业务流程确实从一定程度上规
14、范了业务操作，也因为明确的业务接口定义一定程度上提高了管理工作效率，避免了职责真空的出现。不过业务流程定义的另两个好处在于便于发现流程运行过程存在的问题，从而及时修正，优化流程；便于成熟管理办法的推广。四、项目建设伊始规划的不完整，必然导致项目在管理过程中存在一系列的问题，此处谨对项目管理实施过程中必须引起足够重视的问题做一简单分析。1、由于信息不畅，没有进行系统的沟通策划，造成现场各方面沟通存在障碍。公司最近发生的几次安全事故，公司领导均是几日后方才获悉，延误了事故处理的最佳时间；而项目检查中也遇到过发生问题，现场人员不能及时沟通项目部领导，使得问题不能解决的情况。在靖边化工园区的检查中发现
15、，由于与分包队伍部门接口障碍，很大程度上影响着文明工地申报的进展，然而长时间以来，项目部自身却未能找到这一问题根源，也说明项目部内部管理存在沟通障碍。2、公司及各项目部过分强调职工意识在施工管理过程中的作用，却不曾想到意识的形成需要一个认识领会运用价值化团队化，最终形成团队性格的一个过程。长期以来较为粗放的管理模式，使一些不规范，乃至错误的做法已经成为很多职工的作业习惯，接着又影响着新一批职工的作业习惯，要改变这一现状，使职工从意识上彻底改变，只有规范项目管理，用有形的规则来规范每一位包括项目部领导在内职工的行为，从而逐渐形成规范良好的作业习惯，彻底改变意识。3、人力、设备材料、机具，及技术、
16、资金等资源是项目施工不可或缺的要素，参与或直接构成项目实体。因此项目资源管理水平不仅关系到项目建设盈利情况，而且决定着项目是否能够顺利达成目标。但是施工环境的复杂性、多变性，决定了施工现场资源浪费几乎是所有施工企业亟待解决的难题，而这一问题在我公司各项目部也同样表现的尤为突出。首当其冲就是材料浪费，虽然公司为此制订了现场材料管理、限额领料等一系列管理制度，然而材料浪费仍然普遍存在于所有项目建设中，而且不乏情节严重者。既然已经制订了制度，那么究其原因无非要么是制度本身制定存在漏洞、责任不明、要求不严或者操作性差，要么是执行力度差、监管不严、奖罚不明。这同时也反映出管理制度建立过程中缺少自身完善机制。机械浪费是资源浪费的又一突出表现，所不同的是，各项目部在该方面表现良莠不齐，这就为减少或避免机械费提供了可能，只是缺少一个经验交流的平台。这里我需要单独提出的一个问题是，运吊公司作为专业的吊装公司，与其他各分公
