绩效考核的方法及其应用

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1、绩效考核的方法及其应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或 缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或 不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可 以改善组织的反馈机能,作为公平合理地酬赏员工的依据。因此，在 人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以 下几种：评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表 法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做 出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完 成，而且费时又少,又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实 现考核的目

2、标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每 一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行 提升的依据。除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的 量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说 明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特 征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评 价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一 等级的水平。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作 联系更紧,更针对员工的表现。每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价 的依据，量表可以复杂些

3、，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。 总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以 满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来 调薪、调配工作等。评级量表法也有缺陷。使用这种量表考核者很容易产生晕圈误 差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项 目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位， 而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考 核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。关键事件法关键事件法是由美国学者福莱诺格和伯恩斯在195 4年共同创 立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件:一种是 做的

4、特别好的，一种是做得不好的。在预定的时间，通常是半年或一 年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测 评提供依据。关键事件法包含三个重点:第一,观察；第二，书面记录员工所做 的事情;第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工 与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的 事件，然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑 了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容包括：(1)导致事件发生的原因和背景；(2) 员工的特别有效或多余的行为；(3 )关键行为的后果；(4)员工

5、自己能 否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对它们做出分类，并总结出 职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信 息，也可以了解职务的动态特点。关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中，往往会 遇到这样的问题:工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力 等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析 人员可以向工作者询问一些问题,比如：请问在过去的一年中，您在 工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最 为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事 件应该具备哪些素质？等等。对于解决关键事件所需的能力、

6、素质， 还可以让工作者进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重 要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分(比如2 0分)让工作者 将其分摊到各个能力、素质中去。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为 行为是可观察、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的 任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了 一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时, 所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一 年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动 态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途 径消除

7、不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点:一是 费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二 是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件，然而这就 遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平 均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及 因而全面的职务分析工作就不能完成。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法 或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于6 0年代提出。行为 锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进 行评分度量,建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际 行

8、为进行测评分级的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合 起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓 展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行 为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每 种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级 量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关 于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关 键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价 法通常要求按照以下五个步骤来进行。（1）进行岗位分析，

9、获取关键 事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。（2） 建立进行评价等级。一般分为5-9级,将关键事件归并为若干绩效指标, 并给出确切定义。（3）对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员 对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确 定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。（4）对关键 事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员 将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。（5） 建立最终的工作绩效评价体系。行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩 效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考

10、 评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂，而且考核某些复杂 的工作，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时， 容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。科学考核减少偏差要想让绩效考核达到预期目的，人力主管要把握好以下原则： （1）公平原则,公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不 可能发挥考绩应有的作用。（2）单头考评的原则。对各级职工的考 评都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考 评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实 情况。（3）客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准， 针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗

11、入主观性和感情色彩。（4） 结合奖惩原则，依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有 赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而 且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样才能达到考 绩的真正目的。（5）结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是 保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面可以使被考核者了解自己 的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保 持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面， 还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公 平与合理。要通过分析各种考核方法的优缺点，选择适合本企业特点的考 核方

12、法。通过考核方法的科学应用，避免考核中各种考核的误差：1、光环效应误差。当一个人有一个显着的优点的时候，人们 会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中 也是如此，比如被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他 的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时， 被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人 为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。2、趋中误差。考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间 的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对 被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考 评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让与被考评人不熟悉的考评 人进行考评,可以有效的防止趋中误差。3、近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以 前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被 考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除 近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录在每季度 进行正式的考评时,参考月度考评记录来得出正确考评结果。