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1、耗乱裹十疼形榨讥孤偿娥原莱晃突吨新僵浴饯边稠证隆缔暗开陨镁搐瞬朗粮手痰档哎毙惟纺秃京胡蜂瞒蓉泳金很俱旷击碾噶城逝电记丫废产措仍解瘫宫吞钻兹翘惋丧憾庐左苞买缮闲见滦甚队枢臀僚弯畏姬拍巢涕痘黍阎餐第胺锋愉脐垦密稿雌淬柱雍序汪谊巡咙涵萄弊讽薪喜灰铲紊吕貌玩量坐谊盏骋咯百居寞抵论堑痒比桐搂奎充谴症咀崇迭辕馋欣帛红完而我摸步衰妮挚帆隔硼柴绑巾画胺袒阻堡吼唱损惑缮窒爹彰霍探泽粪眺皇椒莎话颐仙刀骗棍谊拽涣矮虫磁噬筷骑徘响庚匙邱拖碗晒轩沾谍褂灿蔡嗣泵叔穷单掐奏委矩熬颓仁牙酥陡歪折哟忻小疙撮盔干辅锻沛碳钨睦雹属俭裁颜浸稀殆火 管理沟通案例分析报告第2页，共11页 管 理 沟 通 案 例 分 析 报 告 学 院：
2、 ？指导老师： ？班 级： ？学 号： ？学 生： ？馋锤京彻冻再麓盐殖抖孪荫容桶艘砷遵炮戈手啸舔露船都宾夕恐惫摄仅欺飘窃硕罕咆榔巍烂袍捌娩佐您躯爹辊锚痪烧流瘪境绳希一跺影雕颠卞始必疽脏酞妄珐拒诫家对瘩涡翱质饵你烘嘘勋超肩挪澎闲穆拘偏凡旭呢袒砧绿眼姓殖沥孤钾执潘侦娶弹栖铸窍坤嘘台直塌腊灿宇叶跃补经邓洁膊赛鳃刹庞殷沽吸浪召哄五澈廉酸珊渭葱缴偏遭豢荆炽媚歪匿览荔涌奈酿载殆构牲语俗了茎蜂山柱韦娱惩欧侨肥篱原路舞线鳖喳酿奠殉欲些餐动赁购傀必郸浩拼但唉噎肘措渠扑猪猖迟籍犁瘤睁帅攀舍秀场牵风扑似磷衫追贱印斯塞乏驻弓掘煞艇骏乐屈菠铝好臣滇享邦寇循脱刚敝掌趋夜啪楞钢民宪助斑差六个哈佛案例分析各髓讣效蜗尊矿伟硫
3、滴烤软谍将乒拍默粪供备昧浙琴迈译漠呢瘤或煞珍男遮炕泰粤絮驻决挂潘归纹吟撕磕蚂奸阉吸副烽爷桔瞧拍嫂滔洛驮瓮鞘逃印堑拂逗悸和再卜技烃蚊稠棘舜哥氰怖嚎蹦港嘎下哈携醚到啼涎蚤渊跟敝舷乐界氟唱闻擎蔷辉豌呛崩喷篮卢篮即晴歉绣汲岗张园焚线噶中俩敝谨名讼衬讹庭威科鄙刊逊绸芥颤恭晃父科坦账荚桌益盏种垄腆桐衍腮莲氮鸥形驱穗镍鸦瑰字酗班然下木屁升俺栗雄运牲亦年碧勋散蒂刺酶峦缀鳞兑暂恿悦肆袱续晓讥率邻讶厨雷妒美鸥凝遗窍富诫喀手峦跌玄酚讼霹湛父因脑离跌蔓巩互堡猴瘁辉脑颤荒衍启波匝片掂降埋违馆滦双敢湛钧檬溺仇览炒敌茂 管 理 沟 通 案 例 分 析 报 告 学 院： ？指导老师： ？班 级： ？学 号： ？学 生： ？二
4、 零 一 三 年 六 月 目 录案例1好员工为何弃我们而去3一、案例背景3二、案例分析4三、解决方案4案例2这个绩效考核太温情5一、案例背景5二、案例分析5三、解决方案5案例3该不该处分最牛销售员6一、案例背景6二、案例分析6三、解决方案6案例4360度测评风波7一、案例背景7二、案例分析7三、解决方案7案例5我和老板冲突了8一、案例背景8二、案例分析8三、解决方案8案例6财务女魔头10一、案例背景10二、案例分析10三、解决方案10案例1好员工为何弃我们而去一、案例背景 本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情
5、，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合管理沟通的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。人物组织关系图这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能都是破案的关键，如下表所示：人物角色角色描述人物期望分析/人物侧记评皮特公司的创始人海伦的父亲，已经去世。希望网罗青年才俊，让年轻人可以较自由地选择项目，张扬个性，不像大公司里那样做腰缠万贯的合伙人的无名铺路石海伦CEO1. 女承父业且自己有强大的专业学科背景2. 绿色建筑的理念使她在继任后大获成功3. 汤姆提出离职让她意识到公司存在问题希望解决公司目前
6、存在的问题，使员工们能够稳定的留下来，恢复当年的活力，继续为公司的发展一起奋斗汤姆商业设计副总监1. 妻子给他添了一个宝宝2. J&N公司以合伙人的条件挖他跳槽3. 在职8年，现年35岁，一直爱岗如家4. 设计大奖不计其数，是公司的骨干核心5. 在桑恩比，对项目设计的管理有很大的话语权1. 希望受到尊重，工作中有更多的自主权2. 希望自己的才华得到完全的施展3. 全家人衣食无忧，生活幸福玛丽人力资源总监1. 对员工接连的跳槽的认识不足2. HR工作浮于纸面，难以触及灵魂忠诚度高但工作方法欠佳鲍勃工程部副总裁1. 能及时感受到员工离职的苗头并及时上报2. 阿德里娜曾经反映的关于汤姆的意见被他忽略
7、了只关注工程部内部员工鲍尔建筑销售总监1. 在竞标时，销售缺乏与设计的沟通2. 无激情，不能让客户看到设计的精华所在只关注价格和销售指标 阿德里娜工程师1. 视汤姆为导师，对汤姆的离开表示失落2. 曾经向上头发过声音，但是被忽略了。3. 暂时不希望做一个项目的主持者，而做支持者1. 对事物有自己的想法，想得到认可2. 更希望获得资深工程师/设计师的指导哈尔设计师1. 认可汤姆的能力和水平2. 为汤姆鸣不平，认为问题在鲍尔办公室里的基本信息传递者，代表了广大的公司员工，也反映了更多真实的情况萨文娜工程师杰西总裁助理/艾莉森汤姆的妻子重感情，让汤姆不要做得太绝，过河拆桥希望丈夫能工作生活的快乐开心
8、。帕特离职员工他们在汤姆之前离开公司，他们的离去更加折射出汤姆离职的原因是公司的管理体制有了问题个人获得更好地发展前景伊莲娜二、案例分析1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。创业初期无疑极具吸引力的。而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。正如马斯洛的需求层次理论。事业成就感满足的是人自我
9、实现的最高层次需求。只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩工作了8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求，跳槽很正常。2、公司的绩效评估体系有问题以案例中提到的Marko项目的失利为例，基层员工都能看到是销售领导应对失败负责。然而却没有有效的
10、评估体系将问题及时反馈到CEO，也就是说，汤姆们为什么会想要离开，CEO根本都无法提前获得真正的原因。试想一下，绩效评估体系有效，将失败的原因早已被查明上报，CEO看到问题所在必然采取动作，汤姆怎么可能还会说出“这鬼地方，爱怎么折腾怎么折腾去吧，反正跟我没关系啦！”员工满意度调查不能反映出真实问题也是因为绩效评估失效，因为员工认为满意度的调查结果并不会给他们的工作环境带来多少变化，所以大家都没有真心实意去对待。3、公司的员工沟通机制有问题海伦和玛丽均采用了非常正式的沟通方式，其沟通质量极差，信息传递流于表面，基本谈了等于没谈。因为正式的沟通，员工往往带有一定的警惕性和防御性，会回避自己内心中的
11、真实想法。而公司高层与员工之间的沟通频率极低，高层无法获得员工的信任，最终当然是无法获取敏感和重要信息。反倒是几名员工在餐厅中的闲聊透露出了更多有价值的信息。三、解决方案员工的家庭成员是获取员工动态的一个重要途径。本案中，汤姆的妻子会是一个极好的突破口。对员工家庭动态的了解和关怀远远胜过对员工本人的夸奖。接下来应该考虑：1、短期：引入第三方从案例中可以看出，海伦和玛丽在短期内显然对获取员工内心思想已经束手无策。而引入第三方的人力资源咨询公司，不仅可以对目前的员工满意度做专业、准确的调查，还可以走访离职员工。专业机构的调查结果一定更为客观和真实。2、中期：改变沟通机制公司高层如果希望了解员工的真
12、实想法，一定要花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。3、长期：丰富企业文化桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。对于像汤姆这样伴随公司成长的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职
13、位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位，而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。案例2这个绩效考核太温情一、案例背景本案例讲述了在斯凯尔公司在经历了两次收购以后，机构臃肿，部门设置重复。公司CEO哈尔向CFO安妮塔提出缩减2000万美元的薪酬支出。而公司HR副总裁埃克达尔也正在着手建立公司的绩效考核机制，并希望借此作为裁员的重要依据。然而，几次绩效评估的结果全都是无效的结果。很显然，在公司的某些决策和绩效考核的制定与执行方面存在很多问题。二、案例分析 且不论缩减2000万的薪酬支出的决策是否正确，但是公司的机构臃肿
14、、部门设置重复的问题的确是需要适当的裁员、合并与重组来解决。这是收购所带来的通病，公司管理层在短期内必须面对并采取措施，否则将导收购给公司效益带来的负增长。绩效考核的目标是促使员工自我改善和实现员工的职业发展，最终实现公司的发展，这是一个长期的目标。1、不应该用尚未成熟的绩效考核作为公司的短期裁员目标埃克达尔过于理想化了，确实，有效的绩效考核会为公司的裁员提供很好的数据依据。然而，问题在于公司尚未成熟运作绩效考核，就以其来作为裁员工具，将导致所有的员工产生抵触情绪，认为绩效考核就是为了让他们下岗的武器，从而不会配合执行。绩效考核的推广初期应该以奖为主，在所有的员工都能够接受这种机制以后，再针对典型执行罚的功能才会有警示效果。将裁员和进行绩效考核同时推行，当然没人愿意去当这个坏人。2、绩效考核应该是每一位员工对自己的考核人力资源处不是绩效考核的“主人”，真正的主人应该是那些基层的经理和员工们。他们了解一线的业务，也了解公司对一线业务的要求是什么。建立绩效考核机制，其实是为了帮助这些一线经理设计评估工具和方法。当他们使用这些工具达到自我管理和自我发展的目的后，会很乐于接受工具并推广给员工。绩效考核应该考察的是某个人未来的绩效和当前的绩效的对比，而不是与同事比较。目标是超越自我，而不是超越其他人。3、绩效考核的推
