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1、中基层管理人员培训教材一重新检讨天天的工作应有的熟悉工作要一项一项的处理要有工作是一定要先经过计划而后开始的做的观念不仅仅是作时间的制造期间作业速度的推断标准进间可以减低作业日报表的活用作业的查方法安全管理的查核 二为了要善于处理工作应有的熟悉应该了解制程的流程明确订出工作的程序日程管理的高明作法突发性紧急赶工作业的分担没有目标就无法工作标准时间是作业的基础事务性作业要以基准日程表来管理三对工作改善应有的熟悉消除找东西时间的浪费观测工作的方法作业动作要合计经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费用VE手法降低成本的意义用ABC分析推动有效的管理有没有无谓物品搬运四 以图表作为研究工
2、作的工具工作场所的绩效应以图表来管理以鱼骨图分析原因用图解来发现问题要活用数据正确掌握问题的七种工具事务性工作并非只限于事务员去做四 使自已更充实成长应有的熟悉编订自已的职务说明书吧培养有弹性的思索能力九.九型与九.一型管理者阿谀奉承不如锻炼脑力让部下也成长的管理者本身自我启发成为指使人管理者不如成为有理解的领导者管理者的主要业务是例外管理要自愿承当不易对会的工作五 对激发部属工作意愿的应有熟悉先要具备能受部属仰慕的工作能力不要辜负部属的工作意愿利诱与惩处的管理是行不通的要积授权要部属亲身体验的到工作的意义要引导部属产生兴趣诉诸视听的有效指导六 高明地指导部属的要领先教工作的意义教导部属对的应
3、有心态工作的基本之重要性做为一个部属很容易向你报告的管理者与部属共同检计讨工作依据作业指导表对做正确的指导七 创造合格的工作场所应有的熟悉管理者要先打招呼想要告诉他的话以及不能说的话看什幺样的场合怎样责备要注意非正式组织的领导者部属会有三次危险期人事考核的进行方法公正评定部属应有的熟悉避免引起劳资纠纷应有的熟悉日程管理的高明做法生产管理课的李股长,与班长尹先生又有争论，李先生是为了催促已经迟延的配件到尹先生班上，发现该零件根本还没有着手，所以引起了纷争现场的管理者不胆要有能猜测出“有办法生产，并且还要有“可赶上指定交货日期的想法如果尹班长无法按照计划完成作业的话，他已不够担任管理者资格这种现场
4、管理者是常要惹起问题的依据计划，把握工作进度的超前与迟延的推断依据计划来决定如何调整进度，太快则要抑制，延迟则要设法赶上进度在工作场所，重要的是要依据计划对开始日实施管理在现场的所谓日程管理是可以当作开始日的管理待，具体的作法是：设置作业传票整理架或机器，人员别作业调度表，正确地管理工作的着手时间想要直接或间接地使用管理课所发下来的作业传票，来作开始日的管理时，就要看：在作业传票上有否指示作业开始日，或是否可由现场管理者从交货日期倒算出开始日？在作业传票上有否指示作业数，现场管理者是否能计算？也就，是一定要有每一项作来的工数日程以技能级分别设置股别的整理架，侍指示或作业传票一到，就把它放在着手
5、预定日的等待材料架子里，即材料末到手的加子经过这一套手续后，该工作场所要做成的工作就已经是扫工作的难易度，开始日期的早晚予以区分，编列于日程计划之中了待一接材料时，则将该作业传票移至旁边的等待加工加里，并考量部属技能作好工作分配工作完成后的作业传票则放进加工终了的架子里，完成之产品则搬到下一制程；等待加工的作业传票一定要放进开始预定日期的架子中，而时常要查验在等待材料中的作业传，注意材料到手情以免耽误作业的开始；着手日等待材料等待加工加工完成作业传票整理架万一材料迟到，而要预定开始日以到货时，该作业的作业传票则要移至等待加工架的着手预定日已经过期的架中这幺做的理由是对场的所有人员提示该工作是必
6、需要紧急处理也显示出该工作的进度有严重的落后而便于指示部属；机器，别个人别作度板的原理也完全一样，这种整理架在工作场所的工作计划具有很大的功效查对整理架作业传票数以及其分散情形来计划工数时，可以更有效的做好日程管理；要工作是一定要先经过计划而后开始做的观念韩君是某计算机公司计算中心的优秀计划人员。在工作上从未发生过错失的他，居然犯了一个大错。在他将要和该中心的打卡员沈小姐结婚时，未通过斟酌工作的忙闲，即独自决定结婚日期并设宴招待上司及同事。但是，当天恰 好是接受大订单之后不久，所以大起慌乱。从以秒为单位工作的计算机来讲，这事确实使人大感疑惑。受托代为安排的何所长则为了协调参加人员而大费周章，简
7、直束手无策；韩君从蜜月施行回来的第二天，即马上被分派了要限期内完成的工作，韩君为了挽回名誉全力以赴。从此以后，韩君彻底改变了作风，变得勤于与有关人员做看法的沟通。从此他变成无论于公于,幺都会事前弄妥计划,依据此计划执行,并与他人取得协调,这种尊重工作程序的一个人;在计划公司的工作时，必需作出所谓协调的工作，熟悉此一功能的存在。管理乃是计划 组织 命令 (指挥) 协调 控制的循环。这些就是工作场所推动工作的基本。PLANDOCHECHACTION这句话对管理者而言是无人不知的。但是要正确地执行并不容易。即使管理者本身对此有相当程度的认知，但其部属却不能有计划地进行工作者多。依据能产省的调查，关于
8、日本一般从业人员所缺乏的能力，依照其顺序罗列如下：有计划地完成工作的能力维持合格人际关系的能力自动向工作挑战，提升自己能力的能力提出完整的报告和联系的能力对工作下工夫去加以改善的能力迅速无误地工作的能力由此可了解到，一般从业员太缺乏计划性，构成了工作劳作上的弱点。計划 指揮 實施 控制制作周期结构图 协 调 計划 指揮實施 控制 协 调 合格的人际关系 工作场所 恶劣的人际关系想要使管理循环顺利进行，就必需要部属协助。如果工作场所的人际关系不好时，P DC A就无法顺利运作。管理者的协调功能也要失去功效。管理循环的目的在于不断提升工作及管理水准。管理者是不能有少许的放松。人际关系不协调时，管理
9、者要花费无谓的心力。工作场所的管理者及一般员之所以都 要彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发的必要性，其理由亦在于此。而其基本就是工作要有计划(PLAN THE WORK)。不仅仅是作业时间的制造期间工厂主任王先生个性严廑，现场始终维护一尘不染，而且一定可以在期限内交货，所以很受上司的欣赏。这是因为他懂得制程管理的原理，原则，把握住天天的工作使然。王先生常令部属思索本身的工作时间的经过的状况，彻底消除部属们认为只要作刨 削就是工作的观念。他常常对部下强调“制造期间的观念。也就是要部属不要认为工作只是指加工时间而已，工作是指从前把材料或半成品送到本部门的时候开始，至于加工完成后送到下一制程
10、为止，才算本身制作工作的终了。如仅合计作业时间而加以分析，记录，则这样是很难排除工作场所的不均匀，勉强及浪费的。明明制作一物品所必需工时是3小时，却只是在怀疑为何居然花费了两天，这样的话，日程管理与工作志气的改善是根本办不到的。不去探讨本身制程所发生等待加工，等待制程的原因，则无从进行日程改善。一定要把这些朱因用数据来加以把握来加以把握住，才干做到好的制程管理。在本身的制程中，不发生等待的情形似乎是很稀有的现象。因为作业员在等工作的时间就变成闲置的时间，所以一般的状况是疥制程会不断地反工作送来。承制多种物品或承当多项制程时，会因“错综复杂而发生更频繁的制程等待，如果管理者的管理不当时，常有所谓
11、早期订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的或在制品。这是因为恐怕发生一述的作业员等待作业的闲置时间所引起的。确实，提升机器或人的运转率有其必要性。但更重要的是，要设法把等待加工的料件压底到最低限度，既然知道在前后制程之间一定会发生等待现象，当然不应该放任不管。请与部属共同检讨本身制程的制作期间之长短的妥适性吧！本身制程上的搬运工作所必需要的时间。等 待 加工的时数或日数；准备时间 收拾整理时间等待搬运的时间或日数以代表性料件经过数次测定后惧上述各项目资料，作为掌握制程等待时间的数据。这样做的主要目的，在于了解经过自己的工作场所所加工的物品是以怎样的流程送到下一工程。以分析的眼光来观察，而不是
12、以一般的眼光来看任何人都不认为维持现状是对的，但是因为是天天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。管理者不仅要促使每一部属能成为会去凝视物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待状况，而多动脑筋去加以排除或缩短。即希望管理者能够促使部属们会研究改善缩短制造时间。制造期间的结构前制程本制程后制程 平均每一批 搬运等待加工(制程等待)准备加工作业时间收拾整理等待搬运(制程等待)停滞时间加工期间停滞时间狭意制作期间一制程的制作期间(日程)作业速度的推断某现场的周班长因为对部属的作来步调，也就是作业的速度到底是否正常，如果不正常那幺与正常速度究竟有多少差距，无法加以评估而在嘀咕。部属间的作业步调差异很大。虽然
13、知道有很大的不平均，但许多管理者都有不知如何作正确评价的烦恼。这是因为管理者中，曾经接受过正确评价作业员作业步调的教育训练，速度评价训练的人太少的关系。既使度订有作业标准，而作业员也都依照标准作业，但每人所花费的作业时间仍有所不同产生差异的原因，在于每一个作业员每一动作都有巧有拙一般地，想求作业迅速就必需具备技朮熟练认真体健之四要因，加上备有合格的机器与工具，否则不容易使作业顺利进而作业时间作的影子，如果技朮程度相同，人的卖力程度对动作的速度会有显然的影响因此，作业速度是与各种状况结合而成的对管理者而言，步调的评价是部属的指导监督与标准时间的设定上不可或缺的手段，所以这种步调的评价，当然绝对不可任凭管理者的来做对正常的步调，任何管理者都持有其本身所设定的基础，然而速度评价技朮则是为了管理者的步调能更为客观要学习步调评价的技朮，具体的方法是使用步调评价用影片是一种称为多影片的片子将同一作业用不同的步调来做的种影像让学习者看，使其记下画面上之作业速度以及步调评价之值现在以某一作业为例来说明假定该作业系以基准值的步调在进行，而管理者把它推断有如下面之图所示，因为是在其基准值正负的范围之内，所以大致可视其判定为正确如此，基准与个人的评价值班观测值差异在正负以内的话，该管理者的步调评价是可供实际应用的正常步调的基准是：平均每小时公里的步行速度，走步约必需秒钟把张扑克牌以
