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1、企业战略规划八要素2013-05-28企业战略规划八要素一、战略商机 优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企 业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障” 同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把 握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部 商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。1、产业类商机企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥 引领作用，在产业升级中及时转型变
2、革，在产业更迭时找寻自身的方向。产业类 商机多随“产业发展”而来，其主要类型有：1）新产业兴起商机。即当新产业兴起之时，企业抓住新产业发展的良机，对新 产业发展进行适当引导，促进产业发展；如速冻食品产业兴起时，三全就是在郑 州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机，聚焦现代渠道拓展，发力区域市场，从而 奠定了“速冻食品产业”老大的地位。2）产业升级商机。即产业在技术、生产和消费等要素驱动下，整体产业发生了 新的变革，产业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长；如油 炸食品向膨化食品升级时，就有大量食品企业顺势而为，推动新品类升级而实现 了企业飞速发展，闽南的休闲食品生产集群快速发展正受益于
3、此。3）产业更迭商机。即当产业经营发生大的变化时，企业依靠核心竞争优势抓住 机遇快速成长；如 1998 年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行业发生“大震动”， 三鹿崩塌，北京三元顺势而上，兼并三鹿，实现了产能和区域的双重扩张。4）产业整合之机。即产业发生大量的资本并购后，产业竞争环境发生大的改变， 企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长；如啤酒行业在资本的强势介入 下，三大巨头华润、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“企业并购”，推动了 啤酒行业集中度的飙升，金星啤酒在则产业并购之时“专注河南等市场”，推进 “区域精耕”战略，实现了快速突破。2、消费类商机消费类商机是基于“消费者消费需求变迁”而
4、来，其更多基于对消费者深度研究、 对消费核心需求把握而得来，“消费类商机”可以引发企业市场运作的变革，从 而拉动产能扩张、技术进步等关联动作。消费类商机的主要类型包括：1）需求变化的商机。消费者需求往往是多变的，其需求往往会随着生活消费水 平变化而变化，以前的消费者生活水平不高，消费档次有限，消费产品多集中于 生活必需品类等，可选品消费、高档品消费较少，消费支付能力提升、生活水平 提高无形中抬升了奢侈品、高档品消费；据有关资料显示，中国 2011 年个人奢 侈品消费额的增幅达 18%到 22%，是 2011 年全球个人奢侈品消费额增幅最高的地 区，中国奢侈品消费在未来一二十年里，都将以两倍甚至
5、三倍于GDP的速度增长， 奢侈品行业的高增长就是一例明证。2）需求升级的商机。一些消费需求本身就是存在的，可原先的消费需求是基本 性的，消费时更多关注产品质量、购买便利性等；随着生活水平提高，消费需求 更加注重产品的高品位、档次感和个性化，更加注重产品购买体验、消费体验和 愉悦交易体验，服装行业从原有的穿得牢、穿得实、穿得久到现今的穿得美、穿 得新、穿得俏发展，这就是一例明证，消费需求升级必会带来企业飞速发展的商 机。3、竞争性商机竞争性商机是基于对“竞争对手”的洞察而来的，其和“产业类商机”时常结合 在一起，产业发展的商机把握必然会牵涉到“竞争对手的深度洞察”。多数行业 市场处于快速增长中，
6、但不是所有的企业都可以在快速发展的市场中“找到成长 捷径”，对手的失误就是企业发展的良机。竞争性商机的类型主要包括：1）“竞争对手失误”出现之时。企业在市场发展中总会有所举措，而当其举措 不当时，对其竞争对手而言其失误就是“一次难得商机”，企业可以“趁虚而入”， 直指对手的“失误所致的空虚之处”，从而实现企业的快速成长。2）“竞争对手发现蓝海”之时。产业发展中，优秀的企业总会善于发掘“成长 蓝海”，一种新产品、一种新模式、一个新渠道、一种新技术都可以引发成长的 新机遇、发展的新蓝海，“蓝海商机”对企业发展本身就是一次“难得商机”； 如苹果公司推出 IPAD、IPhone 等知名产品，其竞争对手
7、如三星、联想等也推出 相关的产品，共同分享“蓝海”发展良机，共同获得成长。二、核心竞争力战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部 商机的发现；在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和能力， 以更好发现自己的核心资源和核心能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战 略”。1、资源梳理企业资源是企业发展的重要支撑，也是企业发展的重要保证。雄厚的资源是企业 发展的关键所在，是企业前进的重要驱动力，资源梳理是企业快速发展的前提之 一，其要点主要集中在：1）核心资源是什么。企业的资源有很多种，其资源有隐性的，如品牌、商誉等； 也有显性的，如销售网络、产品特性等；企
8、业资源有层次之分，有短期性资源， 有长期性资源，有一般资源，也有核心资源，企业要时刻清楚自己的核心资源是 什么，核心资源的实际状况如何，其对企业发展的作用如何，这些均是需要我们 澄清明确的，不明确也无法制订清晰的发展战略规划。2）资源的可复制性、可转移性、可发挥性如何。资源不是孤立的，其应是可转 移的、可复制的、可转换的，其应是企业未来发展战略中具有更加重要的作用， 不因时间流失而失去光彩，不因业务转换而失去效用，各种资源的可复制性、可 转移性和可发挥性比较是至关重要的，企业须对此做出深思、做出洞察；如三星 的各项专利、苹果优秀的产品工业设计都是其自己优秀的、可复制、可转移、可 发挥的资源。3
9、）资源与产业发展的匹配度、适应度如何。产业发展其势荡荡，趋势使然，企 业身处行业发展之中，其资源须与产业发展保持高匹配度，保持高适应度，对于 不能同步行业发展、不能助力企业发展的资源，其对企业未来发展效用有限，同 样无法在战略规划中发挥高效用，企业在资源梳理中须进行分类处理，战略性资 产如专利、技术、工艺配方、销售网络、品牌等进行核心保护，对供应商资源、 生产设备等进行必要保护，无价值性资产进行变卖出售。2、能力盘整 能力盘整是企业“自省”的重要环节，企业有资源未必有能力，有能力的企业可 以在未来发展中占据竞争优势地位；能力盘整是企业战略规划的重要前提，它可 以让企业重新审视自己的能力状况，对
10、前行压力有必要的准备，同时做出相应的 能力调配。能力盘整的要点主要包括：1）核心能力确认。企业可以有多种能力，可以有强大的研发能力，可以有强大 的创新设计能力，可以有品牌规划运营能力，但这些能力中要有一些是“企业核 心能力”，这些核心能力是不可复制的、企业独有的，企业能力盘整就是梳理出 企业的“核心能力”，确认企业发展的未来驱动力所在。2）能力的分布确认。企业能力有其划分，更有其归属，我们需要清楚企业能力 分布状况，属于企业资本运营能力的有哪些，属于企业研发能力的、品牌运营能 力的、产品设计能力的等需要理清理顺，确认各能力分布状况，并与产业经营链、 企业价值链等相结合，从而优化企业能力布局，以
11、更好规划企业未来。3）能力与产业发展的匹配度、适应性确认。企业有其能力，但产业发展有其趋 势、有其所需要匹配的能力要求，产业发展与企业状况密切相关，确认完企业核 心能力、企业能力分布后，就要确认企业能力与产业发展的匹配性、适应性，看 二者的配合如何、适应度如何，合则相互利用，不合则调整，以战略推进为要旨 对接能力盘整。三、比较竞争优势资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，其洞察对象更多是“企业发展 内部要素”，而与竞争对手相比，企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要，其 直接决定了企业的“战略优势”，决定了企业未来战略规划的根基和依靠，同时 也部分限制了企业未来发展的快慢。比较竞争优势是基
12、于企业资源能力和外部竞争对手的比较得出的，比较的方式方 法就是切入的重要手段，故其比较竞争优势同样有三种：同行业比较优势、关联 行业比较优势和替代型比较优势。1、同行业比较优势同行业比较优势来源于“相同行业的多方比较”，即是本企业与本行业竞争对手 相比的比较优势，其优势多集中在“企业价值链”层面，多涉及到“企业产、供、 销及关联支持环节”，全价值链型对比和关键环节对标必会使企业更清楚自身的 “比较竞争优势”，更能清楚未来发展的优势劣势所在，更有利于企业的战略决 择。2、关联行业比较优势关联行业比较优势来源于“产业链”的经营分析，此法更多从“产业经营”的角 度关注“企业产业链层面”的比较竞争优势
13、，从“产业链”经营的意识、关键环 节、关键能力等入手，将企业同上游、下游的企业进行对比，寻找出“产业链” 运营的关键环节及企业自身的产业链上的竞争状态，确定其竞争优势所在，以更 好确定企业发展方向，确认“产业链经营”方向及要点。3、替代行业比较优势替代行业比较优势多源于“产品替代”的观念，其更多基于“产品经营”的思维 模式，以未来的产品销售为导向，确定企业在未来市场营销中的地位及优势，借 此明确企业发展优劣势，确定其比较竞争优势，以更好推进企业运作。四、战略目标战略目标是企业对战略规划的指引，是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择 其指引着企业发展的方向，决定着企业发展的未来，同时其战略目标的
14、“阶段式 推进实施”也在无形中决定了企业各发展阶段的核心任务。企业战略目标有近期、 中期和长期之说。1、近期战略目标近期战略目标多是时间概念，其多为 3 年期战略目标，意即“企业三年内完成战 略性任务”，其既有定性目标，也有定量目标。近期战略目标是企业近期发展的 “风向标”，是企业近期工作的指导性文件，其主要内容包括：销售目标、市场 建设目标、技术改进目标、生产建设目标、人力资源建设目标、财务管控目标、 品牌建设目标等，涉及到企业运作的方方面面。近期战略目标的直接承载往往就 是“企业年度经营计划”，用以指导企业的年度运作。2、中期战略目标中期战略目标具有阶段性，会有 5 年期或 5-10年内指
15、引着公司发展，会秉承企 业发展战略发展方向，同时依据企业发展的阶段性重点，确定此时期的战略性举 措、关键性环节、阶段性工作重点和各关键点管控举措等，其是企业发展中期性 指导文件，会指导着企业中期运作的资源能力配置，其主要内容更为宏观，会在 一定程度上更重视销售目标、技术研发、人力储备、区域拓展等方面，对销售增 长的目标具有评估性，预测的成分较大，同时也具有了一定发展指导性。3、长期战略目标企业长期战略目标多在 10年以上，其更多基于“企业愿景”做宏观性规划，更 着眼于未来发展战略，宏观指导性更强，对企业各项指标更倾向于宏观预测指导， 其对企业长期发展是极有指导意义的，优秀的企业总会更加重视“长
16、期战略目标” 的制订颁行，更加注重其宏观指导意义，更加注重其对资源能力的调配作用。五、战略路径企业有了明确的战略方向，制订了可行的战略目标，更要有明确的战略路径。战 略路径是对企业战略目标的直接承载，是实现战略目标的重要支撑，是达成战略 目标的重要方式，选择战略路径就要选好战略切入点，选择好战略路径的承载主 体。1、战略切入点战略切入点是“企业战略目标达成”的近期“现实化”切入点，是基于企业现实 的资源和能力状况来做的，切入点的选择是多种多样的，可以是新产品的开发， 可以是新技术的研发，可以是新区域的拓展，也可以是新业务的开拓等，这些战 略切入点的界定及实施是企业快速发展的重要路径，也是战略路径呈现的重要方 面。2、承载主体企业战略目标是既定的，其路径实施是界定的，而其战略路径的承载主体也是极 为重要的，承载主体也是切入点的实施部门，可以是战略推进的管控组织，可以 是切入点
