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1、安全工作要重实效轻形式 有句话说的好。“安全是职工最大的福利。”按理说最大的福利就应该受到职工的拥护，得到职工的喜欢,抓安全工作在职工生产工作中就应该有基础。当然我们也不能排除少数人出于无知，蛮干、瞎干、出风头，无视自己的切身利益,最终酿成安全事故。 但在现实工作中我们也能感觉到职工有时对安全工作有看法、对安全人员有意见,他们认为安全就是开开会、传达一下文件、写写记录、喊喊空话。安全检查有时也是重实的少，重虚的多，看看文件传达了没有,看看记录写好了没有，甚至还要批评、处罚；对一些职工反映的一些实质问题反而不能及时解决。时间长了,职工感到安全工作是负担,安全工作是务虚的。 其实，安全大于天,人命
2、关天，安全是实实在在维护职工的切身利益,维护职工的终身利益。因为生命对每个人都只有一次，身体的每个部位都不多余。只有拥有健康的身体,我们的生活才能充满阳光。 我们的安全管理应注重在硬件上为职工创造一个安全工作的环境,消除物的不安全状态，从工艺上、设备上追求它的合理性,尽量符合人的生理、心理特点,以尽可能达到人机的合理匹配，最大限度的达到本质安全;在软件上应注重人的安全培训,使其牢固树立自保意识，了解设备、工艺技术知识,掌握原理,熟练操作,只有这样安全工作才能迎来一片光明,安全工作也才能得到职工的衷心拥护。 第二篇:党建工作要突出重实效少形式党建工作要突出重实效少形式 党建工作作为党加强执政地位
3、,树立群众威信的一种重要途径。如果党建工作不能调动群众的积极性，只是一味的强调,做出很多的形式主义工作,不但让群众反感，还会给工作造成被动。党建工作要多实效少形式主义。 一、我们所开展的各项党建活动要有实效性。重庆在这方面的工作开展就比较具体，如开展的“三项活动“、”三项制度“、”创先争优“等工作。”三进三同“强调干部进入村社,驻点在农户,帮扶农户发展生产、体验群众生活,参加院坝会，了解群众疾苦和理解农村工作的艰辛，增加群众信任感和亲切感。又如:大接访、大下访工作，这些重在解决群众困难和多年来累积的集访事件,有利于群众和党和政府矛盾的化解和关系的改善。 二、党建活动阵地的建设也要突出实效性。重
4、庆从202年开展村级公共服务中心建设，村级服务中心要重实用性。我们在办公室设置了党建图书角、设置了党员活动室，会议室、信访接待室(人民调解室) 、村级医务室等具有具体功能的房屋，还有值班间，这些工作是我们在党建工作中不断总结出来经验总结。少了形式主义的做法，在村级服务中心建设方面得到了体现,做法得到了群众的认可。服务中心成为了群众办事、解决困难、看病就医的方便场所,村支部班子就能利用人员的聚集广泛开展农村党员远程教育工作，发挥基层远教的实际功能。 三、村（社区)级支部班子干事也要注重实效性。基层干部，特别是直接面对群众的村（社区)干部在处理群众事项时,要有时效性、具体性、公正性、公平性、合理性
5、,重在真正解决群众的困难事情、群众的矛盾纠纷,真正解决低保、社保、救济等群众贫困问题,让群众感受党组织的关怀和但党员的温暖。 第三篇:政绩考核要重实质轻形式政绩考核要重实质轻形式 最近中央党的群众路线教育实践活动领导小组印发了关于开展“四风”突出问题专项整治和加强制度建设的通知，将整治“政绩工程”和“形象工程”作为其中重要的内容。因此,杜绝“政绩工程”，必须要对现有的绩效考核方式进行调整和完善。 从考核内容和指标设计看，存在着重“经济”轻“民生”、重“显绩”轻“潜绩”、重“短期效益”轻“长远发展”的问题。俗话讲“考什么、干什么”,考核是指挥棒，决定着官员的政绩观念、行为取向和业绩形式。从绩效指
6、标的表现形式看，“经济”“显绩”“短期效益”往往是比较容易衡量和识别的指标,在这方面做文章容易出“亮点”,更吸引上级和社会的“眼球”，而“民生”“潜绩”“长远发展”等方面的绩效往往看不见、摸不着,短期内很难见到结果。从考核方式看,存在着重“分数排名”轻“诊断分析”、重“年度考核”轻“任期考核”、重“当期考核”轻“追溯考核”的问题。以前的干部考核和绩效考核，在方式上较为粗放和简单,凭感觉、凭印象的成分多一些,存在很多人为主观因素。从考核主体看，缺乏社会各界和群众的广泛参与,本质上仍然存在着“对上不对下”“对内不对外”的问题。在考核内容上应逐步减少直接干预经济的指标，增加公 共服务、社会管理、市场
7、监管等方面的内容。应逐步将地方经济发展的动力和活力交给市场主体，甚至可以将政府逐步减少对市场、对企业微观经济活动的干预作为一项硬性的考核指标。在考核方式上要设定完整的绩效考核周期,注重长期考核与短期考核的有效结合。要遵从绩效本身的发展规律，既要看结果也要看过程,既要看短期绩效目标是否实现更要看长远绩效任务是否有效完成。对周期较长、影响深远的重大事项，必要时要引入“回溯考核”。在考核主体方面要进一步加强全社会对政府绩效考核和干部考核的参与力度，引导社会各界和群众有效监督与评价政府和领导干部的绩效。要加大政府绩效考核和干部考核工作的公开性和透明度，将本级政府和部门的五年发展规划、年度绩效计划、年底
8、的绩效报告,或者评估内容、评估过程、评估方式和评估结果等,通过政府网站、政府报告等形式面向全社会公开,避免“关起门来自己搞”。在考核结果使用方面,要建立和完善绩效问责制度,真正发挥绩效考核的激励约束作用。目前一些地方和部门，在绩效考核的结果使用方面存在着很大的随意性,尤其在干部选拔任用、问责等方面经常存在着脱节现象。根据绩效考核的结果,哪些责任与领导班子相关、哪些责任与领导个人相关，要进行认真研究和分析。各级党委组织部门要介入当地政府的绩效考核工作，要将干部考核体系和政府绩效考核体系进行对接，避免相互脱节的问题。 第四篇：政绩考核要重实质轻形式政绩考核要重实质轻形式 最近中央党的群众路线教育实
9、践活动领导小组印发了关于开展“四风”突出问题专项整治和加强制度建设的通知,将整治“政绩工程”和“形象工程”作为其中重要的内容。因此，杜绝“政绩工程”,必须要对现有的绩效考核方式进行调整和完善。 从考核内容和指标设计看,存在着重“经济”轻“民生”、重“显绩”轻“潜绩”、重“短期效益”轻“长远发展”的问题。俗话讲“考什么、干什么”，考核是指挥棒，决定着官员的政绩观念、行为取向和业绩形式。从绩效指标的表现形式看,“经济”“显绩”“短期效益”往往是比较容易衡量和识别的指标，在这方面做文章容易出“亮点”，更吸引上级和社会的“眼球”，而“民生”“潜绩”“长远发展”等方面的绩效往往看不见、摸不着,短期内很难
10、见到结果。从考核方式看，存在着重“分数排名”轻“诊断分析”、重“年度考核”轻“任期考核”、重“当期考核”轻“追溯考核”的问题。以前的干部考核和绩效考核,在方式上较为粗放和简单，凭感觉、凭印象的成分多一些,存在很多人为主观因素。从考核主体看,缺乏社会各界和群众的广泛参与,本质上仍然存在着“对上不对下”“对内不对外”的问题。 在考核内容上应逐步减少直接干预经济的指标,增加公共服务、社会管理、市场监管等方面的内容。应逐步将地方经济发展的动力和活力交给市场主体,甚至可以将政府逐步减少对市场、对企业微观经济活动的干预作为一项硬性的考核指标。在考核方式上要设定完整的绩效考核周期,注重长期考核与短期考核的有
11、效结合。要遵从绩效本身的发展规律,既要看结果也要看过程，既要看短期绩效目标是否实现更要看长远绩效任务是否有效完成。对周期较长、影响深远的重大事项，必要时要引入“回溯考核”。在考核主体方面要进一步加强全社会对政府绩效考核和干部考核的参与力度，引导社会各界和群众有效监督与评价政府和领导干部的绩效。要加大政府绩效考核和干部考核工作的公开性和透明度，将本级政府和部门的五年发展规划、年度绩效计划、年底的绩效报告，或者评估内容、评估过程、评估方式和评估结果等，通过政府网站、政府报告等形式面向全社会公开,避免“关起门来自己搞”。在考核结果使用方面,要建立和完善绩效问责制度,真正发挥绩效考核的激励约束作用。目
12、前一些地方和部门，在绩效考核的结果使用方面存在着很大的随意性,尤其在干部选拔任用、问责等方面经常存在着脱节现象。根据绩效考核的结果,哪些责任与领导班子相关、哪些责任与领导个人相关，要进行认真研究和分析。各级党委组织部门要介入当地政府的绩效考核工作，要将干部考核体系和政府绩效考核体系进行对接,避免相互脱节的问题。 第五篇：“轻形式，重实质”“轻形式，重实质”的精益推进方式 (二） 持续改进和员工参与 让我自豪的是当丰田的专家到我最初工作的德尔福工厂参观后不仅称赞这家工厂做的很不错而且拒绝为这家工厂作进一步的改善计划。客观的讲，我们的企业当然不是完美的,还有很多可以改善的空间。但是当丰田的人看到我
13、们的员工自发的在一个月内两次变动大型设备的位置以求获得更高的生产效率,他们就知道这家工厂已经建立起了持续改进的文化,学到了丰田的精髓。 如果一家工厂的持续改进的思想深入人心的话，那么他的员工脑中就会有一根弦,或者说是一种紧张度，时时刻刻会注意到身边不合理的事情并且去改进。当这种行为已经形成习惯，大家就不会和别的公司相比而是与自己的昨天相比。丰田正是这么做的,虽然他们是制造业的世界第一,但他们从不停下脚步。这也是为什么从三十年前大家开始学习丰田，但今天大家与丰田的距离不是越来越近而是越来越远的原因之一。 德尔福动力系统当年推行精益生产可以说是占尽天时,地利，人和。那时，受到来自丰田的压力,整个通
14、用的工作重点就是精益,而且我们工厂的一把手一开始就决心要推。我们又是一家新工厂，阻力小。作为国内精益生产的开拓者，我们当然也面临很多挣扎,但庆幸的是员工们和我们一起挣扎，一起思考。大家拧成一股绳。目前国内的工厂大多数不具备这样的条件。对于致力于建立起持续改善文化的读者，我的建议是，精益应该是一个由上到下的过程: 首先，最高层要有坚定的决心并且亲身参与改善。还有就是员工的参与。只有员工参与其中,才有wnrshp，也就中国人说的“主 人翁精神”。只要让他亲手来改善自己的工作环境，员工就会感受到自己是很重要的一分子，他就会有积极性。如果只是简单的做的好给奖金,做的差扣奖金的话,员工不会觉得自己是工厂
15、的一部分而只是一名打工者。可以设想如果每天员工来上班,他都知道他想出来的主意至少有人会听，好的话就会变为现实,更好的话还能赢得同事的尊重，上司的鼓励,他就很愿意去做。 正是因为获得这样的锻炼,4，5年之后，我有几名在通用汽车德尔福的徒弟从一线操作人员逐渐晋升为上1亿人民币销售的工厂的经理。 比如说我的第一个徒弟。他原先是一名操作线上的员工。但仅仅四年后他就成功领导了三家企业的生产营运部门。不仅得到了晋升,而且被评为“德尔福最佳经理人”。这样一位出色的改善者,他其实并没有高等 学历。但他擅长与人交流,每当提出一个想法他就会亲手去做，让大家信服。其实，精益生产原本就并不高深，当初创造出这种生产方式的丰田员工学历也不高,但正是发动了这些最了解生产和产品的员工的智慧，精益生产这改变世界的机器才得以诞生。
