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1、思科ERP实施案例分析ERP项目成功与否的评判标准不尽相同，但我们认为思科公司的ERP实施项目都能算作是一个成功的案例。一、思科公司信息系统的更新换代，其主要考虑有以下几个方面：1. 思科信息技术的发展历史并不久远，其在商业中运用之初，并没有任何规划。绝大部分企业的信息系统都如乐高积木一般，一块一块拼凑在一起。随着业务的发展和系统规模的庞大，弊端就会日益暴露：系统间集成越来越复杂，可靠性降低；跨系统业务处理效率降低；系统升级困难。思科公司最初尝试对各个系统进行独立的升级，一年之后的结果表明：实施一套集成所有业务的ERP系统是唯一的出路。2. 思科公司原有系统的软件厂商正在经历被并购的过程，软件
2、维护得不到保证。在项目可行性论证阶段，原系统多次崩溃。这成为ERP项目能够被顺利批准的直接原因。3. 思科公司原有系统安全性不能保证。二、实施ERP的必要性、可行性、从案例中没有看到思科公司在这点上进行详细的论证，最明显的表现是：软件选型结束并提出基本方案之后，才拿到项目报价。而在此前，项目根本没有限定预算。这种状况在绝大部分企业中不会出现。当然，预算不是唯一需要考虑的可行性因素，还应该考虑企业管理水平、员工素质能否达到ERP系统的要求等因素。思科公司对系统的迫切需求已不需赘述，后来的其他企业却应该仔细论证。首先要弄明白的问题是企业的需要是什么。现有的系统是否已经成为流程改善的障碍？是否已经把
3、运营效率拉低？是否不能满足分析与信息传递的需求？企业所面临的困境是否是非系统因素造成的？多问一些诸如此类的问题，能够确保企业清晰明了地明白自身的需求。这些需求将是整个项目所要达到的最终目标。如果最初的目标是模糊的，项目的成功也就无从谈起。其次要明白的是ERP系统能做什么。不同的ERP系统有其共同的基本原理，也有各自不同的特点和侧重。三、ERP实施过程遇到的问题以及如何解决基于组织自身的问题：惰性、成本、时间、水平、能力等ERP的实施对任何企业来说，都是一场变革。在变革中，大则有权利的再分配，小则有岗位职责的变更。所有人偏好安全稳定的天性，是这场变革天然的阻碍。思科公司2500人规模的公司，项目
4、总预算1500万美元，如此高的预算可谓绝无仅有。如果按1000美元/人天计，270天的项目周期平均每天有20位实施顾问参与其中。也正是思科公司不计成本的投入，保证了实施团队的质与量，成为项目成功的坚实后盾。ERP实施项目中，大量的工作时间是刚性的，为控制成本而压缩时间进度和投入的人力，所付出的代价只能是项目质量的下降。对于任何一个ERP实施项目来说，要考虑的时间因素主要如下：1) 项目周期对项目及业务的影响2) 项目上线时点对业务的冲击3) 财年末、审计、报表披露等对项目的影响4) 强周期性行业业务对项目的影响5) 传统假期对项目的影响各方面因素都会对项目产生影响，项目的时间表需要认真安排。在
5、思科公司的案例中，选择1月27日进行数据切换。从目前的经验来看，如果不停产切换，公司的物料、资金等的进出会持续产生动态数据，对数据的切换形成影响。如果在12月25日至1月1日假期间完成对数据的切换，可能会降低数据差错风险。当然，这其中或许涉及到不同国家文化背景的差异。软件与实施团队的成熟度及水平对项目的成败起着至关重要的作用。中国的ERP第一案中，MOVEX软件和联想的实施团队都没有做好准备，最终导致项目的惨痛失败。选择同行业类似规模大部分企业使用的软件，往往风险较低。而对实施团队的选择，则需要了解其过往案例的实施成果及专注的行业。四、ERP系统实施总结在没有更多经验可供借鉴的情况下，思科公司
6、在实施过程中冒了不少风险。幸运的是，思科公司成功地躲过其中的大部分。1. 范围变更风险在CRP1结束的阶段，项目组已经得到了满足80%功能的系统原型，思科公司却临时决定增加售后服务的模块，并且与原定模块同时上线。一般来说，随着项目阶段的推进，项目范围变更的风险和代价也会越来越大。很多ERP项目都因此而失败，所幸思科的项目团队完成了这一艰难的任务。2. 将现有业务装入新的系统思科公司的系统原型方案是由经过培训的关键用户来提出的。这其中的风险有二：一是关键用户的思维容易限于定势，简单地将现有的业务“揉”进系统。新的系统和技术往往能带来业务流程的改进，关键用户常常在系统能够提供“汽车”的时候，还在寻
7、找“更快的马”。二是关键用户的思维容易局限于自己的岗位，缺乏全局的考虑。在ERP项目实施的过程中，实施方应该注意对方案的把关，既不忽略企业自身特点，又不被局限性思维所影响。思科案例中没有对其新业务流程做过多描述，因此无法判断这一风险是否被有效规避。3. 新版本软件试用的风险即使知名软件厂商在推出新产品之前，都会做严密的测试，但ERP系统毕竟过于庞大，使用新版本的软件仍然需要一定的勇气。新版软件在自身漏洞、实施方法、与硬件的兼容等方面，都有可能出现问题。万一某个环节出错，势必影响本来就非常紧张的项目进度。4. 抽调核心员工对业务的影响案例中提到，如果从部门中向项目组抽调员工非常容易，就表明选错了
8、人。思科旨在选择最核心的业务人员加入到项目组中来。如果这些原来部门的“顶梁柱”能够全职参与项目而放下原来的工作，无疑会增加项目成功的保证，但必然会对业务运转造成一定的影响。反之，如果项目组成员仍然兼任原来岗位的工作，对项目来说又是一大威胁。5. 系统切换对业务的影响案例中提到，系统切换后思科公司的按期发货率从95%现将到75%左右。这一数据表明，思科公司在系统切换之后，业务流程严格在系统中运转，这对树立ERP系统的地位、推动新系统的顺畅运行起着重要的作用，但对业务的影响显而易见。反之，如果优先保证业务的运转，遇到问题先绕开系统，则对系统的推行相当不利。6. 硬件的临时升级思科公司在系统切换之后才发现，硬件性能无法满足业务需要，这也对系统顺利运行造成障碍。好在现在的公司不需要过多地考虑这一问题，硬件性能的飞速发展给我们带来了极大的便捷。无论如何，诸多的风险和障碍，都已被思科公司所克服，系统在上线三个月后已经能够顺利运行，这其中有许多值得后来公司学习和借鉴的经验。
