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1、TT集团公司绩效管理制度文件编号： 版 本：1.0生效日期： 年 月 日编制：国内某知名管理咨询有限公司本文件之版权属TT集团和咨询公司所有，未经书面批准，任何机构不得随意复制、引用、传阅。第一章 总 则1【目的】为规范TT集团绩效考核管理体系，科学、客观的评价员工绩效，为合理报酬提供依据；为及时发现工作中存在的不足与不断改进提升绩效。特制定本制度。2【原则】2.1 可操作性：强调可操作，以便于执行；2.2 绩效改进：强调员工绩效改进，以激励和牵引为主；2.3 能力提升：强调员工能力提升，考核结果与薪酬挂钩；2.4 关注团队绩效：个人绩效与团队绩效挂钩。3【适用范围】本制度适用于TT集团的部门
2、经理及部分骨干经理助理以上级别人员。其他人员的考核办法另行确定。4【职责】4.1 集团绩效管理委员会：4.1.1 是绩效管理的最高责任主体；4.1.2 是绩效计划和考核结果的最终审定者；4.1.3 是各子公司、集团各部门业绩的考核者；4.2 集团人力资源部/子公司人事行政部：4.2.1 负责制订并组织实施绩效管理制度；4.2.2 组织绩效考核指标的制订和考核标准的设置；4.2.3 负责绩效考核方案的辅导和培训；4.2.4 组织、指导和监督绩效考核过程；4.2.5 审核、汇总考核结果；4.2.6 受理、处理绩效考核投诉；4.3 集团各部门/子公司负责人：4.3.1 负责制定本部门/子公司的绩效考
3、核指标；4.3.2 参与制定绩效考核标准和目标；4.3.3 组织部门/公司内绩效考核；4.3.4 对下属进行绩效辅导、绩效考核和绩效沟通；4.3.5 及时反馈考核过程中存在的问题并提出改进建议；4.4 被考核人：4.4.1 负责制定并执行个人工作计划；第二章 考核类别、方式、周期5【考核类别及概念说明】考核类别概念说明述职考核指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考核人及述职委员会汇报有关业绩完成的情况并作相应的分析。述职考核委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价。层级考核被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价。6【考核方式】人员
4、类别考核方式备注说明述职考核层级考核集团部门/子公司负责人及以上人员KPI业绩与工作计划评分占70，述职评分占30其他人员7【考核周期】考核类别被考核者考核周期考核者考核组织者考核内容述职考核行政总裁、运营总裁年度董事会董事会秘书KPI完成情况、工作计划完成情况、优点与不足、下期工作思路分管板块副总裁、国贸部等经营性部门半年述职考核小组集团人力资源部分管部门副总裁、各部门/子公司总经理季度层级考核除上述人员外的所有人员季度直接上级集团人力资源部/子公司人事行政部工作计划和KPI指标完成情况第三章 绩效计划8【公司年度经营计划制定】8.1每年十二月十五日前,由公司绩效管理委员制定公司次年度KPI
5、，并拟定其KPI目标值，制定相应的年度经营计划、年度财务预算初稿。要求制定相应的集团层面上的关键措施，并将指标分解到季度。8.2在此基础上，进行层层分解，拟定集团各部门及子公司年度经营计划、年度财务预算，要求制定相应的部门/子公司层面上的关键措施，并将指标分解到季度，最终提交集团绩效管理委员会确定。9【个人绩效计划制定】9.1 部门主管根据部门工作计划、部门指标和职位职责，依据逐级分解的原则，制定个人的绩效计划，并报上上级主管审核。9.2个人绩效计划的制定是通过上级和下级充分沟通达成的，结果必须是双方确认。9.3由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可
6、抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被考核人可以按照下列程序提出书面申请，得到批准后，可以进行调整。没有被批准的，仍以原目标为准。调整程序：（集团/子公司）总经理申请调整绩效目标，审批权限在集团绩效管理委员会；（集团/子公司）部门经理申请调整绩效目标，由子公司总经办、集团人力资源部、集团归口管理的职能部门三方共同审批。9.4 个人绩效项目得分的权重分配如下： 项目职位KPI工作计划述职总分（集团/子公司）总经理及以上人员601030100（集团/子公司）副总、经理6040无100其他人员（非销售业务员）5050无100销售业务员（包括销售经理、销售代表）按照相关业绩规定
7、考核备注：1、分管纱线和坯布板块的副总裁季度述职，但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分，其KPI得分以半年度为准；2、兼任一个部门总经理的副总裁按照部门总经理考核方式进行，每季度考核一次；3、国贸部等经营性部门总经理季度述职，但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分，其KPI得分以半年度为准；4、产品开发部和营运总裁助理减少KPI权重、增加工作计划权重，半年度考核一次。10【KPI计划拟定原则】10.1 KPI管理表是公司各部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定季度和年度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择、分解KPI到每个职位时应遵循以下原则： 与公司的
8、经营目标相关，体现公司的工作重点。 与本部门职责直接相关。 本职位职责和在流程中的角色要求。 针对关键环节或薄弱环节（工作短板）。 每次考核的指标在3-5个之间，特殊情况不可超过6个。10.2 KPI权重的确定规则 所有KPI的权重之和为100%。 一般情况下，单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等。 各指标权重之间应该体现差异，不能平均分配，一般而言：n 对公司战略目标重要性高的指标权重大。n 关键业务类指标权重大。n 被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。10.3 KPI计划制定出来后，需要从以下两个方面进行检查 由于一个指标可能要几个职位共同承担，要检查不同职位指标
9、的目标值是否一致。 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解。10.4基本目标与挑战目标10.4.1基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等。10.4.2 挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%20%的人才能达到挑战目标。1
10、0.4.3 无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。第四章 绩效考核11【述职考核】11.1 述职总结：每季度初8个工作日内，述职人员对上季度的工作情况进行总结，撰写述职报告（附件1），在述职评议会议上进行报告。11.2 述职会议：11.2.1 集团人力资源部负责述职会议的具体安排：准备好述职人员的述职报告、述职评价表（附件2）及其它述职考核所要参考的资料；通知各述职人员进行述职。 11.2.2 参加述职会议的评委人员为公司副总裁以上人员、董事会成员及特别邀请的骨干。11.3 述职评议11.3.1各述职人员对部门/公司在考核期间的工作完成情况进行述职。评委可就述职人员的
11、工作情况提问，述职人员应就问题进行答辩。11.3.2 评委根据述职评议标准对述职人员进行评分。11.3.3集团人力资源部对述职评价表进行统计、计算出各述职人的最后得分。11.4 述职结果审批11.4.1会后，述职评估小组综合各方面的意见进行综合评价，并确定述职者的绩效等级，并提出绩效改进的建议。11.4.2 季度/年度述职在下月15号之前完成。12【层级考核】12.1 每季度结束后10日前，考核人根据KPI及工作完成情况，对被考核人进行综合绩效评价，填写员工绩效考核表（附件3）。12.2 各部门填写员工考核结果汇总表（附件6），经上一级部门负责人审核后，报人事部门审核（集团人员由集团人力资源部
12、负责，子公司人员由子公司人事行政部负责，下同）；12.3 人事部门审核后由集团总裁或者子公司总经理审批。12.4 各级部门的考核结果必须遵循规定的比例（见下面17项）。需特殊处理的，部门提出申请，人事部门部视情况进行调整，调整幅度不能超过10%，否则需报集团总裁或者子公司总经理审批。13【年终绩效评估】13.1 年终绩效评估包括绩效评估、能力评估和工作态度评估三个部分。计算公式如下:年终绩效评估得分=季度KPI评估得分/4x70%+能力评估得分x15%+工作态度评估得分x15%13.2能力评估评分标准如下：等级得分标准S-超 出3任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深
13、的了解；熟练掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求. （需用案例说明）A-胜 任2任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满足工作任务所需要的标准和要求。B-基本满足1任职者对职位的必备知识掌握比较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。C-有较大差距0任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。（需用案例说明）13.3 态度评估评分标准如下:得分标准3高度认同公司文化，在
14、工作中能体现公司核心价值观和管理原则，并能宣导和影响周围同事，在员工中能起到榜样作用。（需用案例说明）2认同公司文化，工作行为符合公司核心价值观和管理原则，并能宣导和影响周围同事。 1基本认同公司文化，部分工作行为跟公司核心价值观和管理原则有一定的冲突。0不认同公司文化，工作行为跟公司核心价值观和管理原则有很大的冲突（需用案例说明）14【评分规则】 没有达到基本目标，该指标得分为1 达到或超过基本目标，该指标得分为2 达到或超过挑战目标，该指标得分为3 各指标和工作任务加权汇总，算出总分 部分销售类指标可按线性计算，可以只设基本目标，计分方法：得分=（实际完成值/基本目标）2权重 关键事件（指不经常发生的，一旦发生就会对公司产生重大影响的事件）可一次性加（减）分15【绩效沟通】15.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体的影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议。15.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，双方签名确认。15.3 双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，制定出具体的绩效改进计划（对于考核为C、D级的员工，必须填写绩效改进计划表（附件4）。15.4 考核沟通工作应在考核完成后一周之内完成。15.5 召开绩效回顾会议：
