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1、区域经理管理的困惑中国营销传播网， 2008-02-25， 作者: 余大洪， 访问人数: 1783问题 某大型合资企业发展部经理 赵春武: 蓝宝饮料公司的梁总经理，面对着办公桌上的几份报告，习惯性的点燃了一支雪茄烟，并久久地陷入沉思之中。 第一份报告来自公司的市场监察部。在最近一次针对A区域的例行市场检查中。市场监察人员发现A区域没有按照公司的规定，执行促销政策，公司市场部制定的100送10的渠道促销，被擅自更改为100送5。经查证后，市场监察部还发现，A区域在以前的几次促销活动中，也存在着同样的类似问题。因此，市场监察部提出，按照公司的相关制度，对A区域的区域经理牛勇予以开除，并通报全公司，
2、其他相关责任人也按规定一并处理。 第二份报告来自公司的审计部。针对A区域擅自更改促销的行为，审计部的专项审计报告指出： 1、 A区域自去年中旬以来，先后3次更改公司的统一促销政策，每次均将公司的促销力度削减一半； 2、 节余的费用全部用于专卖店、形象店的买断，在区域财务部门都有相关的支出记录，批准人为区域经理牛勇； 3、 所有买断店的审批手续基本符合公司的相关规定，未发现有徇私舞弊的迹象； 4、 涉及的违规金额高达105万元。 第三份报告则来自公司销售部，销售部苏经理在报告中提出： 1、 A区域之所以擅自更改促销力度，是因为公司产品在A区域的渠道中处于优势地位，不需要这么大力度的渠道促销支持，
3、促销力度太大还有可能对渠道的稳定起到负面影响。在几次和公司市场部提出无效的前提下，牛经理才擅自决定更改促销； 2、 A区域在形象店的建设上，一直落后于竞争对手。虽然业务人员做了很多努力，但苦于费用限制，一直未能取得比较明显的突破。更改渠道促销政策所获得的100多万元投入后，A区域的形象店建设取得了长足的进步，已基本上和竞争对手的地位持平，在某些方面还有所超越； 3、 A区域在费用的使用和形象店投入的审批上都有详细的财务记录，并没有任何个人获得不当利益，只存在费用的投入方向不符合公司规定的问题； 4、 区域经理牛勇的一贯表现较好，在工作中勇于创新，敢于负责，自上任以来，A区域的业绩一直处于高速增
4、长之中，其带领的团队也有很强的凝聚力。因此，希望公司能考虑到，他的本意是为了把费用投入到更需要的环节上，出发点是好的，但程序失当的背景。在处理时，适当从宽，以批评教育为主。 当梁总经理轻轻熄灭雪茄的时候，脑中不禁想起了牛勇，这个自己一直很看好的部下，在工作中敢冲敢闯，号称“拼命三郎”，公司正考虑将他调回总部，提拔为销售部副经理。难道因为这件事就轻易的断送了他的前途？但是，公司对于此类严重错误，有着严格的处罚规定，市场监察部就是按相关制度提出的处理意见。制度可以为他变通吗？ 对于这种事出有因的违纪行为，还该按照制度去处罚吗？不处理对保证制度的严肃性又会产生什么影响？或者是否是制度本身有什么问题呢
5、？不合理的制度又是否需要执行？又该如何启动制度的更改程序？ 梁总经理对这些衍生出的问题，一时又陷入更深的困惑之中 解答 市场营销From EMKT专家 余大洪: 上面提到的问题有一定的普遍性。笔者长期在外企、国企、私企从事销售和市场管理工作，并为众多企业提供过专业的培训、咨询。根据我的经验分析如下： 一、造成困局的原因 1、 沟通失败。我们先看看图一，分析一下沟通的过程。区域经理牛勇几次与市场部沟通（图中用虚线路经A表示），但未能说服市场部。市场部没有给予适当的反馈；牛勇与他的顶头上司销售部苏经理的沟通正常（图中用实线路经B表示），苏经理能够理解牛勇的做法（也许得到了他的默许和怂恿）；销售部苏
6、经理未能协助牛勇与市场部协商，问题继续存在（图中用虚线路经C表示）；销售部苏经理未将这一矛盾汇报给梁总（图中用虚线路经D表示），没有使问题得到及时解决，变成现在的困局。 2、 市场营销的整体性与局部性之间的平衡不当。一般来说，对于公司品牌、形象宣传，需要强调整体性和统一性，要与公司的全局战略相一致。但对于渠道促销一类的活动，不同的地区有其特殊性，不能强求一致。区域促销应以对销售的实际促进效果为依据，分别制定实施。区域经理对本地区的实际情况更了解，应给予发言权。当然，不能允许区域促销与其他区域产生利益冲突，不能造成价格混乱。在上面的例子中，市场部门的做法有高高在上、不切实际之嫌。 3、 公司内部
7、可能的政治斗争。在很多公司里，市场部与销售部是一对冤家，在形势大好时相互抢功，在形势逆转时相互指责。它们平时也常常为公司资源的分配争执不下。当然，销售部内部也可能有政治问题。销售部苏经理的表现值得注意。 4、 领导者的能力。销售部经理和公司总经理是否经常做区域巡回检查？巡检的方法对吗？为什么没能及时发现A区域的促销费用问题？ 5、 其它的可能性。区域经理牛勇自高自大，因为销售业绩好就忘乎所以；销售指标压力太大，造成区域经理动作走形；销售提成比例太高，造成区域经理为眼前利益铤而走险等等。 二、处理困局的原则 1、 以结果为导向。罚还是不罚，重罚还是轻罚，都要从公司的绩效出发。不能受太多制度的羁绊
8、。所谓“制度是死的，人是活的”。区域经理牛勇的行为的实际结果非常好。没有理由因为它是“黑猫”，就杀掉这只“好猫”。 2、 考虑对其它区域的影响。如果牛勇的行为已经在其它区域造成负面影响，使公司整体利益受损，就要严肃处理。如果对牛勇的处罚本身在其它区域造成负面影响，则需要三思而后行。兼顾制度的严肃性，更要考量处罚本身的“综合经济效益”。 3、 要保护员工的积极性，留住人才的心。即使要处罚，也要做赖心的思想工作，肯定员工好的一面，指出错误的危害性，得到员工的理解，做到“心服口服”。要激励员工很难，伤害员工却很容易。一旦有了刀伤，伤痕很久都不会褪去。很多企业的领导不珍惜现有的人才，轻易放走“能人”。
9、自以为天下之大，人才济济，“我有钱还怕招不到人，说不定新来的人比这个更好呢”。人往往对未知的东西充满天真的幻想，觉得没有得到的东西才是最好的。要不然，为什么那么多漂亮小姐变成“老姑娘”呢？“千军易得，一将难求”，不要等失去了才珍惜。 三、具体处罚建议 本案中蓝宝公司的处罚制度“刚性”有余，“弹性”不足。我国刑法对严重犯罪尚有10年、15年、无期、死缓、死刑的区别，何况公司的处罚制度呢？如果没有弹性，就会造成该案中执行的两难困境。久而久之，要么投鼠忌器，政策失效；要么白色恐怖，扼杀创新。 基于现实的考量，本人有如下建议。 1、 要分析清楚具体的原因。处罚不是目的，找到错误的根源并防止再犯更有价值
10、。根据不同原因，区别对待。 2、 如果目前事情影响面不大，可以“冷处理”。在做通思想工作的前提下，给予牛勇“书面警告”。同时要与有关部门沟通研究，更正各自的错误做法，改进相关制度。 3、 如果目前事情影响很大，可以“热处理”。雷声大一点。各打五十大板，公开纠正相关部门人员的错误。给牛勇停职处理，先调到总部工作一段时间，做销售部或市场部的干事或协调员。这样既可以改善牛勇与其它部门的沟通，也为今后的提拔做好铺垫。当然，要做好个别沟通，让大家接受这样的处理。 4、 如果属于沟通能力或政治斗争的问题，可以进行个别指导相应的培训。笔者为企业做沟通、团队培训时，通过科学的测试方法来测定每个人不同的人际风格
11、、冲突方式。对症治疗，效果很好。 余大洪先生曾任北大方正公司彩印公司副总经理，苹果电脑中国市场开发经理，惠普中国市场开发经理，康柏公司中国产品销售总监，Welink医疗集团董事长助理，纳通数码公司总经理。“外体中用”教练式营销培训创始人，教“外”企理念“体”系，练“中”国实践应“用”。为方正集团、清华大学、中化集团、中国联通等数十家企事业单位提供过专业的营销培训、专题讲座、顾问辅导，受到企业的广泛推崇与好评。联系作者: ，13910803162第 1 2 页本网欢迎作者投稿，给本网投稿即表明您已经仔细阅读并理解和接受中国营销传播网（EMKT）投稿协议。本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询： 情境领导：财富500强经理人必修课 领导者之剑：突破思维的技巧，世界500强”企业中已有500多万经理人掌握了这一思维流程工具，本课程是美国最大培训公司之一的阿拉莫公司的核心课程，是一套极具价值的思维工具，麦肯特公司是阿拉莫公司在中国地区的唯一授权机构及紧密合作伙伴。 大客户销售三
