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1、集团控股工程预结算管理制度1、目的 明确工程预结算程序及结算争议解决方法，加强工程结算的规范化及标准化管理。2、适用范围本工作制度适用xx集团及各下属地产公司。3、职责3.1集团成本管理职能部门负责集团总部发起的工程预结算工作，同时监督指导各下属地产公司的工程预结算工作，并按照集团颁布的最新责权手册对下属地产公司的预结算进行审核、审批，以及协助下属地产公司成本部解决与施工单位的结算争议问题。3.2下属地产公司成本部负责当地项目的预结算工作，确保预结算结果的准确、及时及相关资料规范、完整，并按照集团颁布的最新责权手册及时报集团成本管理职能部门审核、审批，积极配合集团成本管理职能部门的审核、审批工
2、作，及时提供需要的相关资料，对集团成本管理职能部门提出的疑问及时回复、解释。3.3下属地产公司项目部负责在工程竣工验收合格后,按本工作制度或合同督促施工单位报送结算资料，对工程结算资料的完整性、真实性、规范性以及是否满足合同结算条件等内容进行审核且负全责, 并按照集团颁布的最新责权手册对工程竣工结算事项走审批程序。4、主要内容4.1清单、预算、标底编制4.1.1所有工程量清单、施工图预算、标底价和合同暂定价、合同补充、设计变更的造价计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，总包、铝合金及幕墙施工图预算须报集团审批，其它均参照集团颁布的最新责权手册施工图预算流程进行审批。4.1.2工程量清单的工
3、程量计算书编制必须具有条理性，做到页面整洁、层次清晰、依据充分、详细，一目了然。4.1.2.1工程量计算书按所采用的定额章节子目顺序进行。4.1.2.2钢筋抽料应标明所在的层数、轴号、梁号、依据的图纸编号。4.1.2.3分部分项工程量的计算要注明层数、轴号、图纸编号，出处要详细。4.1.2.4园建、绿化要标明具体位置。4.1.3下属地产公司编制的合同包干总价工程量清单偏差率要求控制在2%以内（以定标清单为基准）。4.1.4总包工程无论是包干总价还是按实结算，均要编制主体施工图预算及标底，主体施工图预算及标底要在总包工程开标之前编制完成，并按责权手册要求报集团备案。4.1.5编制施工图预算，材料
4、、人工和机械价格首先参照集团集中采购价和标准价、历史低价，其次参照当地信息价和市场价。4.1.6工程预算书应有详细的编制说明，编制说明要具体、全面，包括但不限于如下内容：*工程概况、范围、内容，预算所使用的定额名称、年份、取费依据文件的文号。*材料调差所依据的材料价格文件。*工程取费类别。*预算包干费、总包服务费等的相关规定。*下浮的百分比。4.1.7下属地产公司编制的施工图预算偏差率要求控制在5%以内（以集团复审为基准）。4.1.8预算要按附件六：集团行字243号附件数据库及时进行数据分析积累。4.1.9标底的编制是在施工图预算的基础上根据市场和投标情况进行调整，标底在开标之前不能向任何无关
5、人员泄露。4.2 结算审核4.2.1结算审核程序和时效性要求4.2.1.1总价包干的工程结算4.2.1.1.1工程竣工经验收合格后，施工单位根据合同要求将结算书报送项目部,项目部在7-10天内对资料的完整性、规范性、真实性及是否满足合同结算条件进行审核,完成项目结算审批流程,并报送下属公司成本部，下属地产公司成本部收到完整、规范的结算资料后15-30天完成审核且与施工单位核对完毕。如资料不完整，由下属地产公司成本部督促项目部及施工单位在5天内补齐所缺资料。下属地产公司成本部将初审结果及结算资料按集团颁布的最新责权手册报下属公司高管审批。4.2.1.1.2下属地产公司成本部将下属地产公司高管审批
6、确认过的初审结果及结算资料按集团最新颁布的责权手册报送集团成本管理职能部，集团成本管理职能部在收到规范、完整的结算资料后10-15天内完成复审。集团成本管理职能部将结算复审结果按集团颁布的最新责权手册报相关高管或董事会审批。4.2.1.1.3按照责权手册，需要集团事中审核的结算，下属地产公司成本部在将初审结果报下属公司高管审批前,可先将初审情况、初审结果及时与集团成本管理职能部沟通。如为总包工程,为节约时间,下属地产公司可分批与集团成本管理职能部进行沟通。4.2.1.1.4按照责权手册，需要集团事后审核的结算，下属地产公司可以报下属公司高管审批后，与施工单位在工程竣工结算造价表签字确认，集团事
7、后复核。4.2.1.2按实结算的工程4.2.1.2.1审核程序同4.2.1.1条，时间要求详见下表： 按实结算的工程结算时间要求表工程类别施工单位报送时间项目部审核时间(含结算审批)下属公司成本部初审时间(含核对时间)集团成本管理部复审时间结算总价大于200万元，小于3000万元（含）竣工验收合格后15-25天内收到完整规范资料后10-15天内收到完整、规范的资料后20-35内收到完整、规范的资料后15-30天内结算总价大于3000万元，小于5000万元（含）竣工验收合格后20-30天内收到完整规范资料后15-20天内收到完整、规范的资料后30-50内收到完整、规范的资料后25-40天内结算总
8、价大于5000万元竣工验收合格后30-40天内收到完整规范资料后20-30天内收到完整、规范的资料后40-90天内 收到完整、规范的资料后30-60天内4.2.1.3上述时间节点要求,如果合同有明确约定按合同执行,合同无约定或约定不明确按本工作制度执行,节点时间包括下属地产公司成本部与集团成本管理职能部的交流沟通时间。4.2.1.4审核过程中,如涉及资金安排等需要财务部门配合,则及时通知财务部门参与。4.2.2 结算资料规范化和完整性要求4.2.2.1结算资料的规范性及完整性必须符合附件一“工程结算资料指引”的要求，对不符合要求的结算资料，接收部门有权退回给报送部门或施工单位，报送部门或单位对
9、被退回的结算资料进行补充、完善后重新再报,并由报送部门或单位承担因结算资料不符合要求延误时间的责任。4.2.2.2 结算资料一式两份，要求详见附件一“工程结算资料指引”。4.2.2.3 施工图纸、竣工图纸应为纸质的，且图纸必须经相关部门签字盖章确认，该竣工图非用于交档案馆图纸，此竣工图为可用于竣工结算的施工图且能反映实际施工内容，结算图纸的有效性由项目部负全责。4.2.2.4所有结算资料的接收与返还均应有合同约定的授权人书面签收。4.2.3结算审核规范化要求4.2.3.1下属地产公司成本部负责所在地项目的结算审核，确保结算审核的准确性、及时性。原则上，所有结算在下属地产公司要经过初审和复审两道
10、关。结算初审人员和复审人员均要在结算造价审批表和结算汇总表上签字。4.2.3.2按实结算的装饰、园建和绿化工程，竣工验收合格，在办理结算之前，施工单位报竣工图之后，成本工程师、监理、项目部主管工程师、工程审计与施工单位人员共同进行现场核量，打印标到竣工图相应部位上（禁止将工程量手写标到竣工图上）签字确认，或者做成数量认可清单进行签字确认，做为结算依据。4.2.3.3凡总价超过100万元（含）的结算，必须做结算分析报告，随结算资料一起报送，结算分析报告中要包含与类似项目的指标对比分析。100万元以下的结算要按数据库要求进行分析。4.2.3.4下属分公司成本部负责项目竣工结算后的成本评估，将实际成
11、本与目标成本对比分析，编写特殊案例，总结经验教训，并统计有关产品、合同和成本的数据，分析相关指标，形成知识积累（及时填写成本数据库），提出成本管理建议。4.2.3.5下属分公司工程预结算需对外委托时，必须先上报集团分管高管进行审批，且分公司成本部必须派专人复核并报分管领导审批确认后方可进行下一步招标或核对工作，审批采用文件审批单。4.2.3.6下属分公司成本部负责将已完成的预/结算工作成果及时录入中。4.2.4准确性要求4.2.4.1地区公司审核准确率应控制在2%范围内（且金额大于5000万元的结算审核误差控制在50万元以内，金额3000-5000万元的结算审核误差控制在20万元以内, 金额2
12、00-3000万元的结算审核误差控制在5万元以内）,集团复审准确率应控制在1%范围内（且总包的结算审核误差控制在25万元以内，金额3000-5000万元的结算审核误差控制在5万元以内, 金额200-3000万元的结算审核误差控制在3万元以内）。误差率不含争议洽谈部分造价。4.2.5结算集团复审要求4.2.5.1 各下属地产公司在工程竣工验收后，应将准备结算的工程结算计划提前一个月报集团成本管理部。原则上，各下属地产公司每月月底报一次结算计划，要求详见附件五“结算台帐月报”。4.2.5.2下属地产公司成本部完成结算审核及与施工单位核对完成后5个工作日内负责按责权手册将结算资料整理齐全报送集团成本
13、管理职能部。报送至集团复审的结算汇总表上要有下属地产公司成本部相关人员的签字（邮件、书面形式均可）。4.2.5.3下属地产公司要积极配合集团成本管理职能部的复审工作，及时提供集团成本管理职能部需要的相关资料，如招标文件、施工单位投标文件、会签合同等。对集团成本管理职能部提出的疑问及时回复、解释等。4.2.5.4集团将复审结果及时告知下属地产公司,下属地产公司对复审结果如有疑问或异议,应及时与集团沟通,集团给予回复,如下属地产公司对结算复审结果无异议或未提出异议, 则按集团最新颁布的责权手册报批,下属地产公司应按审批结果执行。4.2.6结算争议解决方法4.2.6.1 需要报送集团事中审核的结算，
14、如果施工单位对下属公司成本部的审核结果有异议，且无法协商一致，则由下属公司成本部将争议内容与自己的解决办法一起报集团成本管理职能部，集团成本管理职能部根据具体情况提出解决办法。4.2.6.2下属公司成本部按照集团成本管理职能部的解决办法与施工单位协商，必要时集团成本管理职能部参与协商，如施工单位接受集团的争议解决办法，则按集团颁布的最新责权手册审批；如施工单位不能接受集团成本管理职能部的争议解决办法，则将争议内容及集团成本管理职能部确定的争议解决办法按责权手册审批权限一起报集团相关领导最终确定。4.2.6.3下属公司收到施工单位提出的书面索赔报告7天内必须做反应；若下属公司在收到施工单位提出的
15、书面索赔报告30天内不能解决争议，需上报集团；下属公司第一负责人对解决施工单位索赔问题负总责。4.2.6.4如果按责权手册只需要集团事后审核的结算，施工单位和下属公司成本部之间的争议原则上由下属公司自行解决。5、名词解释5.1事中审核的结算：根据责权手册，按实结算金额大于200万元，总价包干结算增加额大于原包干价的8%，或结算增加额大于50万元的结算，此类结算需要集团审批。（以集团颁布的最新责权手册为准）5.2事后审核的结算：根据责权手册，按实结算金额小于200万元（含），总价包干结算增加额小于原包干价的8%（含），或结算增加额小于50万元（含）的结算，此类结算不需要集团审批，但集团可以事后抽查。（以集团颁布的最新责权手册为准）6、附则本制度自颁布之日起执行。
