工程计划成本控制措施及其管理目标

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1、一、成本节约措施（一）确定目标成本制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合 理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体 情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况 进行对照、调整，确保目标的最终实现。（二）生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工 费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招 标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量; 对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认 手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次 是对材料费的控制，材料费在

2、工程造价中约占70%左右,是成本能否 得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节 点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必 要的费用支出。2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强 质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、 钢筋定尺和模板等等。3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料 利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬 运距离。4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取 措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支

3、出。（三）把好图纸会审关通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参 与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基 础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于 事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比 限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时 未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提 出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提 出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施 工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增 加建设方的费用，因此，工

4、程建设方的造价人员必须对工艺变更对公 司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。（六）加强对施工期间易增加造价部分的控制施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都 可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的-项经常性工作，许 多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的 困难，给工程建设方造成经济损失。因此，必须要加强现场签证管理， 严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造 价人员能随叫随签，对变更签证发生费用的原因和责任进行仔细分析; 并保证工程签证单上签写的所有文字的清晰度,保证签证内容与实际 相符。对与工程的变更部分应先进行定价和计量

5、,不给结算带来麻烦。一、事前计划准备在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施 工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到 心中有数。1、制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施 施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具 的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期 就会不同，所需机器、工具也不同。2、组织签订合理的分包合同与材料合同 分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理 组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包 商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由 公司经理签订正

6、式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公 正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员 参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时,还应建立 分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到 控制支出的目的。3、做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管 理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成 本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度 计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点 和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员 及施工人员无论在工程进行到

7、何种进度,都能事前清楚知道自己的目 标成本,以便采取相应手段控制成本。二、事中实施控制在项目施工过程中, 按照所选的技术方案,严格按照成本计划 进行实施和控制，包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场 管理费用等内容。1、降低材料成本(1)推行三级收料及限额领料 在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大, - -般可 达70%左右，而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要 靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本 的关键。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办 法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承 担,从施工作业队

8、结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使 用材料,减少了浪费损失。推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以 是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与 项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。 其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施 工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料, 就是首先由收料员清点数量，记录签字,其次是材料部广的收料员清 点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过 剩时,由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施 工完毕,对其实际使用数量再次确认后

9、,即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的缺斤短 两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。(2)组织材料合理进出场 一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间 特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材 料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司 贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太 久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响 进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和 投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置 不同，其损耗也不一样。

10、为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造 价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一一个合理损耗率,由其 包干使用,节约双方分成，超额扣工程款,这样让每- -个分包商或施 工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成 本。2、节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此 两项费用的收益是根据项目施_工任务而核定的。但是,它的支出却并 不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支 配。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者一、两年，其临时设施的 支出是一一个不小的数字 ,一般来说应本着经济适用的原则布置,同 时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周

11、转使用的成品或半成 品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工 程程序及工程质量的管理,一项工程 ,在具体实施中往往受时间、条 件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建 立QC小组，促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。三、事后分析总结 事后分析是下一一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控 制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的 方法,及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的 目标。1、根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部 室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材 料

12、、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免, 体现奖优罚劣的原则。2、及时进行竣工总成本结算 工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时 清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以 防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参 加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中 的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的 成本管理工作，总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚二、成本管理1 可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自 己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明 确

13、责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的 可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范 围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目 经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低 了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。2 在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层 层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、 谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙， 时刻提醒项目部内成员。3具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组 在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况， 进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节 约成本的

14、2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人 为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施 工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高 度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现 在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方 式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为 了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况 下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及 现场相关人员应做到以下几点：1做好材料采购前的基础工作。工程开工前、工长必须 反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工

15、程测定 材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无 误。在材料米购前，材料米购部门应建立询价小组，小组对 市场价格进行调查。材料米购人员所米购材料的价格不得突 破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小 组汇报材料的询价情况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同 厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的 联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比 三家”优质低价购料。2 材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工 现场应：各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗， 特别是砖砌体、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在 材料领取、入库出库、投料、用料、补料、

16、退料和废料回收 等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别 大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按 照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工 序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工 过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料， 并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由 材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分 析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。也可在项目经理部 实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。及时发 现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废 品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使 用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原 因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编 写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为 以后奖惩的依据。除此种材料采买权归职能部门所有的管