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1、 2022年人力资源管理师一级章节应试知识点2022年人力资源治理师一级应试要点： 1绩效治理系统的组成要素考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与考评方法、考评结果。 2绩效治理系统的运行方式绩效治理系统的运行方式是：横向分工。纵向分解。 3战略性绩效治理的内涵战略性绩效治理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果实行肯定的方法进展考核评价，并辅以相应鼓励机制的一种治理制度。战略绩效治理即以战略为导向的绩效治理系统，并促使企业在打算、组织、掌握等全部治理活动中全方位地发生联系并适时进展监控的体系。 4战略性绩效治理的特点表达组织的战略性；战略治理与绩效考核的协同性；组织内绩效目标的全都性；完整
2、的绩效治理过程。 5绩效治理系统的三个子系统根据进展绩效治理的前后挨次，可以把绩效治理系统划分为三个子系统：绩效指标体系；考评运作体系；结果反应体系。 6绩效治理系统设计的详细步骤绩效治理系统可以根据以下步骤进展设计：前期预备工作；绩效考评指标体系设计；绩效考评运作体系设计；绩效考评结果反应体系设计；制定绩效治理制度。 7战略性绩效治理系统模型的构建组织架构；组织文化；战略目标子系统；绩效治理子系统；战略性绩效治理工具。 8EVA体系思滕思特公司以EVA为根底建立了一套绩效治理与薪酬鼓励体系，这套体系被概括为“4M”，即考评指标、治理体系、鼓励制度和理念体系。 9EVA的优势EVA评价的是经济
3、利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润，它只片面地考虑了债务资本本钱，而没有对权益资本本钱进展确认和计量；EVA限度地缓解了企业利益相关者之间的冲突，可以作为它们共同的目标；EVA体系可以有效地掌握治理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。 10EVA的缺乏OEVA的概念、计算公式等尚未统一；EVA的调整比拟简单，难度较大；EVA指标本身的局限性。 11绩效棱镜的五个因素利益相关者满足；利益相关者奉献；战略；流程；力量。 12战略地图的作用通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量目标”，即战略地图中的内容；提炼企业层面的KPI即依据地图对战
4、略的分解，把战略化为年度内的战略目标工程，再依据目标工程的实际状况，通过KPI来追踪目标的完成状况。 13鱼骨图分析的主要步骤确定部门(班组、岗位)战略性工作任务；确定业务标准；确定关键业绩指标。 14关键绩效指标的内容包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 15关键绩效指标体系的原则在设计确定关键绩效指标体系时，必需符合以下5个方面的原则，即：明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则。 16企业KPI的分解 17态度考评与其他考评工程的区分不管岗位凹凸、力量大小，态度考评的重点是工作的仔细度、责任度、工作的努力程度，是否
5、有干劲、有热忱，是否忠于职守，是否听从命令等。 18工作态度考评的工程和重点 19绩效指标库的内容编号；名称；定义；设定目的；责任人；数据来源；计算方法；计分方式；考评周期。 20计算绩效指标得分的方法主要有五种：百分率法；区间计分法；0一1法；减分考评法；说明法。 21考评的组织工作主要包括两局部：一是建立绩效治理工作组织部门，包括绩效治理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常治理小组；二是绩效治理工作在企业绽开的组织工作。 22绩效治理委员会的构成由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。 23绩效治理委员会的主要职责领导和推动企业的绩效治理工作；讨
6、论绩效治理重大政策和事项，设计方案与实施掌握；解释现行绩效治理方案的详细规定；处理涉及绩效治理但现行政策未作规定的重大事项等。 24绩效考评治理机构的职责考评模式的选择、创新与组织流程的设计；考评指标体系的设计；考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调；考评主体的选择与培训；绩效信息的收集与整理；数据统计分析和治理；考评结果的治理。 25绩效考评主体的选择绩效考评主体选择的一般原则有以下三个：绩效考评主体所考评的内容必需基于他可以把握的状况；绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有肯定的了解；有助于实现肯定的治理目的。 26团队的概念团队是由两个或两个以上，具有不同技能，相互依靠的、共同的原则，具
7、有共同的愿景，情愿为共同的目标而努力，为目标的达成共同担当责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和担当责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 27团队的特点团队具有以下四个特点：团队的主要任务是完成团队的共同目标；团队成员具有相互依存性；团队成员共同担当责任；协调对于团队的运作必不行少。 28团队绩效与部门绩效的比拟团队绩效考核与传统的部门绩效考核的差异有：传统职能部门只对个人进展考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进展考核；传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程；传统职能部门偏重于对个人进展嘉奖，团队须同时对团队和个
8、人进展嘉奖。 29绩效考评程序确定考评指标、考评者和被考评者；明确考评方法；确定考评时间；组织实施考评；核算考评结果；绩效反应面谈与申诉；制定绩效改良的打算。 30团队绩效考评的流程首先确定团队绩效测评和个体绩效测评的各种要素，然后对各分析要素给予相应的权重比例。在测评要素的根底上，分解测评的关键要素，最终构建分析表，对团队绩效进展分析。 31团队绩效考评的方法客户关系图法；组织绩效目标法；绩效金字塔法；工作流程图法。 32组织绩效目标法的步骤首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标；假如团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要答复这样一个问题，即“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织到达其目
9、标?”把这些成果作为分析维度并把它们添加到绩效考核表内。 33绩效金字塔法可以通过答复以下有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔：什么是整个组织的宗旨或功能?组织要创立什么样的业绩?要什么业绩来产生组织绩效?在这些业绩中的哪几项是团队负责创立的? 34工作流程图法工作流程图内含三个分析要素：向客户供应的最终产品；整个团队应负责的重要的工作移交；整个团队应负责的重要的工作步骤。 35团队绩效考核指标分类团队指标可以分为主要指标、帮助指标、整体指标、拒绝指标四大类。 36团队绩效考核指标设计的流程由公司的团队绩效治理专家组依据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标，其中最重要的是
10、绩效考核标准确实定；由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的关键绩效指标进展沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总；召集相关团队共同开会，争论专家组整理汇总出来的团队的关键绩效指标；由专家组整理出不同职系团队的标杆指标；参照标杆团队的关键绩效指标，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标；由高层领导班子成员，即公司绩效考评委员会在公司范围内争论确认各个团队的关键绩效指标。 37跨部门团队的绩效考评流程首先，人力资源部门启动绩效考评工作。其次，员工就自己本季度的工作目标完成状况突出业绩、需改良的地方等进展自述，并在与部门主管及工程经理初步沟通的根底上，填写下季度工作目标
11、。然后，进入绩效考评环节。接下来，进展考评后的分层沟通和辅导。最终，员工依据实际状况反应考核结果满足度、沟通满足度。 38绩效面谈的类型根据绩效面谈的详细过程及其特点，绩效面谈又可以区分为以下四种类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 39绩效考评结果的应用范围用于人员调配；用于人员培训与开发决策；用于确定和调整员工薪酬。 40绩效考评结果的效标作用绩效考评结果的效标作用表达在两个方面：用于计算人员选拔的猜测效度；用于进展培训评估。 41绩效考评结果反应体系的主要功能通过绩效面谈向被考评者反应绩效考评的结果，帮忙被考评者吸取胜利的阅历，总结失败的教训，找出工作中
12、存在的关键问题与主要缺乏，并提出详细改良打算。 42绩效反应面谈的程序为双方营造一个和谐的面谈气氛；说明面谈的目的、步骤和时间；争论每项工作目标考评结果；分析胜利和失败的缘由；与被考评者争论考评的结果，特殊是双方要围绕优势与缺乏、存在的重要困难和问题等方面进展深入的争论；与被考评者围绕培训开发的专题进展争论，提出培训开发的需求；对被考评者提出的需要上级赐予支持和帮忙的问题进展争论，提出详细的建议；双方达成全都，在绩效考评表上签字。 43绩效反应面谈的技巧考评者肯定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的沟通者，具有同向关系，双方是完全公平的沟通者；通过正面鼓舞或反应，关注和确定被考
13、评者的特长；要提前向被考评者供应考评结果，强调客观事实；应当鼓舞被考评者参加争论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否适宜；针对考评结果，与被考评者协商，提出将来的工作目标与进展打算。 44员工培训从治理方面看，员工培训可分为打算阶段、培训实施阶段、评估阶段。员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进展。员工的培训需求可由以下公式来表示：个人培训需求一抱负工作绩效一实际工作绩效。 45绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资(或企业内部的平均薪酬水平)间的比拟比率。 46
14、基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度确实定两个方面。 47员工工资增长幅度在绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的工资和市场工资的比率共同打算了员工的工资增长幅度。 48绩效治理系统总体评估的内容对治理制度的评估；对绩效治理体系的评估；对绩效考评指标体系的评估；对考评全面、全过程的评估；对绩效治理系统与人力资源治理其他系统的连接的评估。 49绩效治理系统的评估方法座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。 50绩效治理系统总体评估的指标设计系统构建指标；系统实施指标；系统整体指标；信息系统指标。 51绩效治理系统评估指标数值的计算详细步骤如下：计算治理系统二级指标评价值；计算绩效治理系统一级指标评价值；计算绩效治理系统总体评价值。 52绩效治理评估问卷设计绩效治理评估问卷是评估企业绩效治理问题最常用也是最有效的工具，内容包括根本信息、问卷说明、主体局部、意见征询。 53传统绩效考评体系存在的问题传统的绩效考评体系对无形资产和智力资产确实认、衡量难以奏效，只以财务衡量为主；对企业经营绩效的评价注意于企业内部的治理水平和生产效率，而无视了企业外在因素；传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大
