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1、地产公司有限公司绩效管理手册公司绩效管理手册tijiao公司有限公司绩效管理手册第1页共31页公司绩效管理手册tijiao第一部分：绩效管理制度1 绩效管理主旨1.1为了连续不断地提高和改良公司、部门和分支机构的工作绩效，保证公司战略、目标的达成和有关政策、制度的有效实行，特制定本制度。1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、绩效核查、鉴于绩效核查的绩效交流、绩效结果的应用等六个环节。1.3本绩效管理制度适应于华丽公司所有组织。对公司未授权独立经营的分支机构，由公司职能部门管理；已经授权独立经营的分支机构，由与公司绩效管理职能部门角
2、色相同的，分支机构的相应部门，参照本制度进行管理，但接受公司绩效管理、薪酬管理职能部门的赞成、审查、督查。2 绩效管理的原则。公司进行绩效管理的时候，坚持公正、公正、公然，向来追求绩效管理的客观性、责率性、激励性和结果导向性。2.1坚固原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效核查的指标、核查标准和分派方式基本不会发生大的变化，保持相对坚固。2.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行核查，据此形成各部门及经理的核查成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分派的主要依照。二级分派制度，由部门经理牵头与公司人力资源部和企划质控部一同制定部门，并由人力资源部组织审批、备案；部门自
3、主实行，企划质控部、人力资源部督查执行。2.3公然原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和谈论标准）的制定与过程调整，均需由目标担当者与其上司主管共同磋商讨论达成，职工（指部门经理级职工）有认识并充分理解自己的详尽核查结果的权益。2.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被核查者的任何谈论都应有明确的谈论标准和客观事实依照；核查反应要客观的实质情况，果断防范由于趋中倾向、印象误差、亲近性、以偏概全、比较排序等现象带来的误差。第2页共31页公司绩效管理手册tijiao2.5参加原则：被核查者有参加制定本部门（单位或岗位）核查指标、核查标准的权益，同时在核查过程中，有进行自评和获知上司谈论建议、谈
4、论结果的权益。2.6回馈原则：过程监控结果和核查结果要及时回馈给被核查者，必定成绩，指出不足，并提出此后努力改良的方向。2.7申述原则：被核查者认为有失公正的地方，可以要求核查者进行必要的解说，或许向企划质控部申述。当部门的核查指标由于其他部门或岗位的原因或职责没有有效地执行，而遇到严重影响时，受影响部门可以在核查前10天提起申述。2.8激励原则：各级管理者要的确做到激励先进、鼓舞落伍，使优者多得，差者少得或不得。2.9过程原则：企划质控部对各部门的绩效进行必要的过程监控，收集和记录过程监控信息，将其作为最后核查谈论的重要依照。3 绩效管理系统建设与推进3.1人力资源部及企划质控部是公司绩效管
5、理系统的设计、管理、保护部门，企划质控部是绩效管理系统的推进和实行部门，其他各部门负责绩效管理在本部门内的详尽实行。3.2企划质控部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效核查；各副总及各部门负责绩效交流、绩效分析改良及部门内的绩效核查。3.2人力资源部负责绩效管理技术支持和指导、职工绩效成绩的统计与运用、基层职工个人考核投诉办理等。4薪酬核查委员会和CPI专查组。为了保证公司绩效管理系统的正常运作，公司特地建立了两个组织，即：薪酬核查委员会和专查组。4.1薪酬核查委员会的构成以下：绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、副总、外聘专家、企划质控部经理、人
6、力资源部经理等构成。其主要职责有：4.1.1依照公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策；4.1.2对绩效核查工作按期进行评估；4.1.3对绩效核查及绩效薪资计算过程中出现的重要争议问题作最后判决；4.1.4确定公司中高级管理人员（B（含）级以上）的薪酬水平。第3页共31页公司绩效管理手册tijiao4.2专查构成员由企划质控部提名，管理副总赞成。其主要职责有：4.2.1专查组在企划质控部领导下，按期/不按期负责对各部门进行CPI指标的核查。4.2.2负责CPI指标系统的不断完满和改良。4.2.3负责部分KPI指标资料的信息收集。4.2.4负责督查各部门内部核查的公正，公正，真实性。4.
7、2.5负责对公司绩效管理系统提出改良与完满建议。5绩效管理系统的主体思路5.1原则上所有部门的绩效核查成绩都由KPI核查成绩和CPI核查成绩两部分构成，KPI的基数是100分（部门实质获得分数的区间为0150分），CPI的基数为0分，采用负分核查法（部门实质获得分数的区间为-300分）。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分核查法（部门实质获得分数的区间为0-100分）。5.2企划质控部依照各部门的季度标准绩效薪酬、公司季度绩效核查分数和部门的季度绩效考核成绩计算出各部门的绩效薪酬。部门经理依照部门季度的实质绩效薪酬和职工个人绩效进行绩效薪酬的二次内部分派，交相应副总审批后并
8、将分派结果交人力资源部。6 战略地图绘制6.1在公司企划质控部的组织下，公司薪酬核查委员会和战略委员会每年10月谈论确定下年度公司经营重点，并依照均衡计分卡的四个纬度(财务，客户，内部流程，职工成长)建立公司下年度的战略主题。6.2战略主题框架建立后，需要对每个战略主题进行详尽说明，作为下年度公司工作的重点。6.3战略主题说明结束后，还需要对各战略主题进行强有关鉴识，找出实现该目标的主要责任部门。7 战略主题分解与指标建立7.1战略主题的分解要求在每年11月中旬达成，由企划质控部组织有关部门利用鱼骨图工具，并联合重点事件法、PDCA等工具分解战略主题。7.2战略主题分解结束后，要利用QQTC(
9、质量、数量、时间、成本)模型，将其转变为为详尽可以衡量的绩效指标。第4页共31页公司绩效管理手册tijiao7.3运用鱼骨图等工具分解形成各部门KPI后，由企划质控部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度鉴识表，最后形成公司年度KPI指标辞典。7.3.1公司KPI：由公司高层管理人员依照公司年度目标框架中财务类战略主题来制定。7.3.2.部门KPI：部门级KPI根源于部门担当的公司年度战略主题，是公司年度战略主题在部门的详尽表现和实行KPI。的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要表现其与公司战略目标导向和支撑的关系。在制定过程中，为便于过程监控和季度业绩谈论，部分KP
10、I应在形成同时由企划质控部依战略目标每年按期组织制定季度分解。7.4KPI建立过程应注意的问题7.4.1对KPI的作用要作宏观认识，要特别清楚KPI的各样显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义；要弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强有关，哪些是弱有关，及强弱有关到何种程度。要弄清楚KPI实现的三个重点环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的变换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、谈论标准等）是什么。在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是走开实质的夸张、二是不负责任的推辞、三是无所谓的随意。任何一种做法都将以致KPI的分解不可以完好到位。7.4.3部
11、门经理是部门担当KPI的第一责任人，在分解KPI时要充发散挥自我思虑问题的能力，切忌“等领导分派工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。7.5KPI的宣告7.5.1企划质控部在每年12月中旬前将公司KPI指标辞典报公司领导审批，经总经理审批赞成后下发给各部门作为下年度各部门KPI核查的依照。7.5.2各部门KPI绩效指标经总经理审批赞成后，在总经理办公例会中上予以宣告。7.5.3各季度每个部门核查用KPI，由部门、部门分管副总、企划质控部谈论论后确定。7.6CPI的建立的制定是一个全方向、多纬度的制定过程，CPI支撑的是公司的基础管理，主要由公第5页共31页公司绩效管理手册tij
12、iao司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标构成。7.6.2每年CPI指标辞典的建立与调整由企划质控部及CPI专查组共同达成，并由企划质控部于11月底前报公司领导审批，经总经理审批赞成后在有关会议中予以宣告。的建立是为了经过过程控制，保证KPI指标的顺利达成，其在不一样样阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，CPI也将做出相应调整，核查的重视点也有所不一样样，CPI的建立是一个千锤百炼、不断完满的动向过程。8 绩效计划的制定8.1绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI核查表、CPI核查表、部门KPI工作计划的编制，职工工作计划表（核查表）的编制
13、等内容。8.2公司级KPI的指标值由薪酬核查委员会于12底以前设定，并由总经理在有关会议上对各部门宣告。8.3每季度开始后的10日内部门经理与主管领导共同达成部门KPI核查表，部门KPI工作计划，并转交企划质控部，企划质控部将各部门的季度KPI核查表与部门KPI工作计划交总经理审批，经总经理审批后，企划质控部将各部门的KPI核查表及部门KPI工作计划表存盘，并将复印件返回给各部门经理。8.4部门KPI核查表及KPI工作计划确定后，部门经理应组织部门内职工在5日内达成职工工作计划表（核查表）的编制，经部门经理审批通事后，原件保存在经理处，复印件返回给职工。9 绩效核查9.1公司的绩效管理系统分为三个层级：副总级以上A层级职工的绩效管理、B层级部门经理级中层管理人员的绩效管理和B层级以下职工的绩效管理。9.2对副总级以上A层级职工的核查。9.2.1副总级
