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1、阿里巴巴：企业文化为绩效管理铺路“在阿里巴巴集团的管理文化中， 很重要的一条是相信员工。 阿里的人才观念坚信， 很 多小白兔其实是放错了位置的明星。阿里巴巴总共 25000 名员工，究竟需要多少人进行绩 效管理？答案是一人。 ”【关键词】企业文化 绩效管理阿里巴巴一共有 25000 名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司， 他们一直认为自己是一家服务型的企业， 在阿 里巴巴的实时成交显示屏上， 马云口中的电商生态系统一目了然， 在电商交易平台
2、之下， 阿 里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端， 即支付环节和物流系统。 基于这三个平 台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。一、阿里是怎样做新人培训新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27 天的专职培训，在这 27 天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这 三者的课程比例分别是 42% 、28% 、30% 。_年三年介绍给团臥成员貝他培训内窖耳他培训内容右天毎职培训阿里巴巴新人墙训ms月的戟入项目培训_人c*上BI第TEY目上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个
3、月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之 后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中, 最重要的一环便是轮岗。二、阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。淘宝员工学倒立r换个角度恙问遞五年以上老员工佩 荒橙电工牌栽励 老员工传插交化每年5月10曰作 为星体婚礼曰和制原丹同文化文化传承 布道固是仪貳疑现、收里和传 播故事把扯工故事 传播交化鶴逍 五大工員开除严直违规的员 工.曲实負相,遐兔醫传三孩事扫戎视濒华怛轴特褰例硏究中心1、文化道具阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借
4、物管心。比如，淘宝的所有员 工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。2、传承布道阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有 五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。3、制度与文化的协同阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相， 而不是让谣言继续传播。
5、4、固定仪式每年的 5 月 10 日，是阿里集团集体婚礼的日期， 无论多忙， 马云都会亲自来主持婚礼。事实上， 5 月 10 日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚 礼之外， 这一天还是阿里开放日， 在开放日， 阿里员工可以家属一起上班， 也可以带上自己 的宠物一起到公司。更为有趣的是， 2009 年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体 演出了一个话剧白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。5、故事传播阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、 收集者和传播者。 新员工入职之后， 一般都 会听到几个故事， 有的是当年创业艰辛的， 有的是努力工作的。
6、除了讲述之外， 阿里还会将 自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。三、鼓励轮岗在阿里巴巴的管理体系中， 对人才是特别敏感的。 阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即 30% 是最有潜力的， 60% 是潜力一般的， 10% 是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据 361 原则对员工素质进行强制排序，这是阿 里巴巴绩效管理中特别重要的一点， 他们强调的是管理者的责任， 就是让主管不断地关注下 属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高 60% 。阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗， 这就意味着， 一位员工的能力并 不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结
7、果，这就让员工得到了相对公平的评价。 阿里巴巴员工的盘点是随时进行的， 主管可以每天对其员工进行评价， 甚至可以记录下具体 事件，而每换一次主管就会获得一次评价。每年，阿里巴巴都会有 20% 的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师 坦言，一个企业的优秀员工， 20%的比例是最适合的。 这 20% 的员工将成为公司的正能量， 这部分正能量又会影响着 60% 的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着 60% 的员 工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外， 这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。相反地，一个企业一
8、旦有 15% 的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量 员工的比例一定要控制在 10% 以内，适时地干掉 5% 最负能量的员工。在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色， “政委”的主要任务 就是传播阿里巴巴的价值观。 员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、 奖金以及晋升。阿里巴巴将员工的能力评价分为三层， 包括价值观、专业能力和流程能力。 其中，价值 观的审核占据了基础能力的 75% ，其次是流程能力的 15% ，以及专业能力的 10% 。四、相信员工每天 9 点上班的阿里巴巴， 电梯最拥挤的时段却出现在 9 点半到 10 点之间。 在阿里巴 巴，员工并不强制打卡
9、， 这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影 子。企业文化是习惯， 企业文化最终是落实在行为当中的， 在企业管理中， 硬的东西需要软 的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的。正如马云推崇的太极运动，讲 究的是阴阳调和。或许在大多数人的观念里面， 民营企业的企业文化大多数是由老板决定的， 但在阿里巴 巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。 ”这就 是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文化阵地。在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感， 包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
10、更具体的做法是， 阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐， 但是享受免费晚餐并不需要上 级的审核。 当然， 不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃， 但阿里巴巴的管理哲学是选择相 信员工，“天天蹭吃又不加班， 自然会有人说你” 。另外一个不需要审核的福利是， 只要怀孕 的员工，每人可以领两件孕妇装。 “企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的 企业文化。”案例点评一谈到绩效管理， 大家最容易联想到的还是各种各样的绩效考评制度和方法以及绩效管 理工具目标管理、 KPI、BSC 等，反而忽视了一个重要的大前提， 就是企业文化的作用。 阿里巴巴有 25000 名员工，分属不同的部门、不同的岗位。要管理
11、好这 25000 名员工，想 必需要一个庞大的、复杂的绩效管理体系来支撑。 然而，事实并非如此。原因何在？那是由 于阿里巴巴成功地运用了企业文化这把利剑。 绩效管理， 本质上是对人的管理。 而文化对人 的影响力远远大于用各种绩效指标对于人的约束力。 文化的影响力可以使人发生内在的转变， 由“他律”变为“自律” 。在企业文化建设的问题上，华恒智信经过多年的实践研究，提出 以下几点建议：企昨化建设三个方面貝体方式多种多样第一，企业文化建设以制度为保障。想要搞好企业文化建设， 不是动动嘴皮子就可以实现的，必须用制度来保障。正如阿里巴巴认为的那样，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的
12、。以阿里巴巴为例，为了加强企业文化建设， 在新人培训方面文化制度类的课程占到 42%的比例，比产品知识类和技能心态类各高出14%和12% ;为了宣扬和传递企业价值观，它采取了老员工橙色工牌制，突出对老员工的尊敬，以激励老员工主动 传播企业文化；在员工能力的评价机制方面，阿里巴巴把价值观占的比例提高到了75%，比另两项能力分别高出 60%和65%。由此可见，阿里巴巴是用可实际操作的制度来推动企 业文化建设的。第二，企业文化建设要落实到习惯上。制度是基本保障，而习惯的养成是让企业文化真正落地的有效手段。好的习惯可以持久地产生好的行为，而有好的行为才能产生好的绩效。 养成了好习惯，做很多事情就会是“自然而然”、无意识的状态，这也一定程度地反映出员工已将企业文化内化为自身的一部分，不需要再刻意强调。第三，企业文化建设的具体方式多样化。企业文化的建设是通过具体的一些方式开展的，而在方式上可以多样化。 例如， 阿里巴巴的核心文化之一是相信员工， 要建设好这一条核心文化采取的方式有不强制打卡、 对加班的员工提供免费晚餐但不需要上级的审核， 怀孕的员工可以领两件孕妇装也不需要审核等等。
