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1、 绩效面谈的方法和技术绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。如果绩效面谈流于形式，中层经理就失去一个十分重要的管理杠杆。通过绩效面谈，告知对下属一个时期工作表现的评估，应该是十分严肃的，在管理中起重要作用的。如果在此类重大的管理措施方面非常随意，那么很难设想下属会对中层经理的其他管理行为感到十分在意。许多下属有不断提高绩效的强烈愿望，希望有机会正式沟通一下。如果由下属主动提出来，显然不合适，如果没有面谈，就没有机会绩效的提升和改善问题，下属改善工作绩效的积极性就会受到打击和消磨，日子长了，就不进取了。面谈准备自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面
2、谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。1下属下属应填写自我评估表。目的在于： 让下属回顾绩效标准； 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）； 分析得失的内在原因（而不是外在原因）； 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和方法。 注意事项：自我评估表不能是很随意的个人工作总结，而是要让下属将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析。2中层经理 回顾绩效标准和期望，此处需要留心职位说明书、绩效评估表、工作计划书有无脱节之处。对于两书一表中不符之处应分析原因并做出修正。 收集相关资料最主要的信息来源应当是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息中还有
3、其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的工作中的评价才可以作为有价值的其他人评价，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 准备面谈提纲中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑刺头怎么谈。对于预期到可能会有诸多不满，面谈难以顺行进行的人员，会作
4、较多的面谈准备，会准备面谈提纲，而对于其他人员，如关系不错的下属、表现较好的下属、争议较少的下属或唯上是从的下属，不准备面谈提纲，认为好谈，没有什么准备的必要。实际上下属们对于面谈的需求都是一致的，这样做会导致更多下属的问题积累下来，绩效难以改进。最后一种可能是，对下属可能的不同看法准备充分，对绩效改进准备较少。这样自然导致，面谈时中层经理和下属均围绕着过去讨论不休，根本无暇顾及未来，绩效改进计划流于形式。面谈策略的选择总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为种类型：贡献型（好的工作业绩好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩差的工作态度）；安份型（差的工作业绩好的工作态度）；堕落型（差的工作
5、业绩差的工作态度）。贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：、在了解公司激励政策的前提下予以奖励；2、提出更高的目标和要求。冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（自己离不开冲锋型的人给自己干，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要治治不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：一是沟通。既然冲锋型下属
6、的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度。二是辅导。通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 对此下属切忌给予较多的同情和谅解。否则，易给下属造成误解，以为只要自己工作态度好，就可以取得上司的理解或谅解。其实，在多次的理解和迁就之后，安份型下属会养成将工作业绩不好的责任推给公司
7、、他人或其他客观因素的坏毛病。更有甚者，如果中层经理因为安份型下属的工作态度较好而对其工作业绩有所忽略或偏袒的话，可能会大大影响贡献型和冲锋型下属的士气。他们会认为，只要工作态度好，有没有业绩并不重要。堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的要点1按照绩效评估表中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；2面谈不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；3必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；4先就无异议之处
8、进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。 5留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；6关注未来，关注绩效的改进。绩效面谈的步骤1陈述面谈目的注意事项： 严肃； 陈述公司政策； 准确说明面谈目的。例：小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始。2下属
9、自我评估目的： 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和观点； 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会； 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差距在哪里。在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型： 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。）注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。）重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原因。告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。 观望型（
10、绩效不好或者平平，抱观望态度。）容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。3告知下属评估结果注意事项： 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。 定性和定量并重； 不要过多地解释和说明；要给下属开口说话的机会。不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给封上了，下属心服口服了。更多的情况是：下属并不服气双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释和说明。 利用事先设定的目标和绩效标准评价。4商讨下属不同意的方面要点： 首先从看法相同
11、或相近之处开始；常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的：也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说
12、没什么可讨论的呢？ 不要辩论 关注绩效标准以及与此相关的事实技巧：A建立信赖，创造良好气氛；B对绩效观察中的关键事件进行描述而不是判断；C评价结果应具体而不笼统；D评价时既要指出进步又要指出不足；E评价时应避免使用极端化的字眼；如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝不等。F通过问题解决方式建立未来绩效目标；采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，这就要求上司使用热情洋溢的语言，不停地鼓励下属，而且在言语中要使用建议性的语句你说说看、你谈一下、你看应该怎么办等，主动倾听下属的意见。这样，下属对面谈的满意感和提高绩效的动机将增强。G注意非语言的沟通下属无精打采，上司应分析下属是
13、对绩效评价不关心、无所谓、反感还是过于紧张；整个面谈期间上司不苟言笑，下属可能会认为上司对其绩效不满意，而实际上很可能上司营造严肃的氛围希望下属对绩效评价结果予以重视。另外，值得注意的几点是：面谈空间不易过大，上司与下属距离不易过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，不仅使员工对上司增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。5商讨绩效改进计划作为上司应起到教练的作用。2下功夫使下属对于绩效标准的了解与上司一致例，责任感占5分。每一等级的评分均有
14、准确的定义，也有具体的表现会获得那一等的评分。3夹心面包式反馈 先认可与赞美中层经理对绩效不佳的下属，要认可和赞美就显得不十分情愿或言不由衷，中层经理要克服这种心理和看法，真诚地认可与赞美下属。再糟糕的下属，也有值得认可之处，也有值得赞美的方面。 注意：不要整体上赞美这个人，更不要无原则地赞美，而应赞美具体的工作或具体的行为。要点：A不可以说：其实你这人相当不错，也有人缘，为人善良，能力也挺强的；B认可就是认可，赞美就是赞美，在赞美时不要加杂一些批评或遗憾之类的话；C赞美要真诚而充分（一些中层经理，还没有赞美几句就立即转入指出不足阶段，起不到应有的效果）。 指出不足之处要点：A指出不足要充分，不能三言两语带过去。B要描述事实，然后让下属追溯原因。C在此基础上分析。D要直接！已经是夹心部分，不要再闪烁其辞，不好意思，否则起不到应有的作用。E不要争论。如果下属与你争论的话，应向下属表明，你们今天是交换看法，不争论。F不要批评或指责！指出不足之处和批评、指责是不一样的。指出不足批评、指责陈述性的、描述性的评价性的、结论性的理性的多带有感情色彩关注于改进和提高关注已经造成的结果关注于下属的绩效改进计划关注于下属认错不认错
