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1、產業別對於組織學習與經營績效間干擾效果之研究董家琪 牛涵錚國立交通大學管理科學研究所研究生 國立交通大學管理科學研究所博士生* 感謝交大管科所楊千教授與李經遠教授的指導。摘 要組織學習的議題，近年來被廣泛的討論。現今企業經營環境的快速變動己成為常態，面對競速的環境，企業要維持一定的競爭力，知識已成為競爭優勢的主要來源。然處於變動的狀態之下，若知識沒有隨著更新，只不過是握著一堆沒用的資訊。故組織是否具學習的能力，即是活化知識、活化組織與維持競爭力的關鍵。諸多研究對於組織學習與經營績效均有深入的探討，而所對應實證之產業也非常多樣。本研究即將產業別列為干擾變數，來平行比較不同產業別，對於組織學習與經
2、營績效間的關係影響程度為何。而結果再次驗證，組織學習是會影響組織之經營績效表現；而產業別的不同，造成的效果亦有差異。關鍵字：組織學習、經營績效、產業差異、干擾效果。Industry Variance as a Moderator Effect to Get between in Organizational Learning and Business PerformanceABSTRACTRecently organizational learning is a very hot topic in the changing environment. Knowledge is power but
3、 that must accompany with learning. Learning such as an acting word to renew the knowledge constantly and the learning organization must be the most competitive organization than any other else. Many researches have discussed about the relationship between organization learning with business perform
4、ance, but few of than discuses industry variance as a moderator effect. In this research, we found out that difference industry have significant influence between organizational learning and business performance.Key Word: organizational learning, business performance, variance of industry, moderator
5、 effect一、研究動機與目的隨著知識經濟時代的來臨，面對瞬息萬變的競爭環境當，知識成為決定達成目標與創造競爭力的關鍵。因此，經濟學家Thurow (2000)就曾經提出，微軟公司的總裁比爾蓋茲是人類史上第一次因為擁有知識而成功累積財富的最佳範例。Druker早在1960年代就創造了知識工作者(knowledge worker)這個名詞，在1993年所撰寫的後資本主義社會(Post Capital Society)書中則提到知識社會(knowledge society)的觀念。知識社會就是指一個企業社會，而最重要的重心與機制就是管理，管理的重點即是如何使知識產生作用性，也就是具有系統性、組織
6、性的去運用管理來產生知識。此即是為什麼知識可以被視為一種資源，並且對於組織核心競爭力有重大影響。Quinn (1992)認為現代企業的獲利能力，主要都來自於知識以及服務能力，他更進一步指出大多數產品以及服務的價值，主要決定於以知識為基礎的無形資產上。我們已經進入了知識的年代，在這個年代中，最重要的使命就是學習(learning)。學習遠比知識的獲取來得重要，因為知識必須源自於學習。然而知識是短暫的，唯有透過學習來不斷的修改和更新來活化知識。學習也是一種認知，他是一種引導知識的過程。因此落實於組織的觀點，在如此競爭的年代，獲取競爭力的最來來源即是組織學習，且是自發性的學習而非等待著被學習。在整體
7、外在的大環境改變之下，企業所要面臨的風險以及不確定性加速升高，以往所憑藉的廉價勞動成本或是雄厚的資金資本，已經不再是維持企業穩定成長的萬靈丹。台灣是一個島型的經濟體，內需的市場並不足以維持企業的生存發展。因此，台灣必須仰賴國際市場來維持經濟上的持續發展。然而在台灣加入WTO之後，國內企業更加面臨到國外企業的競爭與挑戰，再加上中國大陸的崛起，憑藉著其龐大的國內市場、低廉的土地和勞動成本以及供應源源不絕的人力資源，大量吸引國外的資本、技術、人才與資金投入。也因為如此對其他的亞洲國家造成程度不一的影響，而台灣正是首當其衝的遭受到衝擊。近年來國內企業面臨政治動盪不安、全球經濟不景氣以及人才與資金外流的
8、不斷衝擊下，企業要走出陰霾必須要培養新的競爭能力。因此，企業要如何能夠因應環境的變動，運用新的策略、培養新的能力而再造台灣另一個經濟高峰，這也是本研究的背景與動機。二、文獻探討2.1 組織學習在這個知識管理以及學習型組織盛行的時代，企業的核心競爭力已從有形的技術或是製造層面轉變為無形的知識層面。而如何有效的運用知識來創造企業的競爭優勢，則可以由一個企業的組織學習能力來衡量。在探討組織學習的參考文獻當中，可以追溯到Simon (1953)指出所謂的組織學習是一個組織如何去調適其內部政治與技術環境的過程。而在Cyert & March (1963)的研究當中，他們將研究範圍內的廠商經由環境資訊蒐集
9、，來評估組織所訂下的決策目標是否達成、進行組織決策目標、資訊注意與蒐集規則的調適，稱為做組織學習。換句話說，Cyert & March (1963)把所謂的組織學習視為組織為了因應環境改變而進行的主動調適。Fiol & Lyles (1985)將組織學習定義為：組織藉由較佳的知識與理解來進行組織內變動的過程。Dodgson (1993)也將組織學習視為：廠商在其本身的活動與文化當中，建立、增加以及統合其知識和例行規範。Senge (1990)在提到組織學習當中強調組織學習是不同個體學習過程的結合，並且能夠不斷增進且創造未來的能力。Swieringa and Wiredsma (1992)表示組
10、織學習是組織從本身經驗與他人經驗中得到啟發，並且修改為可行方式的一種能力。Chait (1998)指出組織學習是由經驗的觀點上切入，組織藉由此點去維持或是改進績效的內部學習能力與過程。組織學習除了包含個人層次的學習行為，也有群體和組織層次的學習(Crossan, Lane, & White, 1999)，甚至於包含組織與組織之間的學習(Levitt & March, 1988)。在一般的研究討論當中，組織學習假設學習行為在個人層次上面，個人經由學習可以發展與累積知識，但是個人的知識並不會等同於組織的知識。因此透過組織內個人與個人之間的交流互動，而使得知識的流通、儲存與累積會開始由群體或者是組織
11、等非個人層次發展。這種非個人層次的知識可分為外顯性和內隱性的，並存在組織的結構脈絡當中，也就是組織的日常規範當中(Routine)。以內部而言，組織內部的各種表格、技術、策略、規則、程序、理念、文化和知識等(Levitt & March, 1988)，均是用來引導組織成員的行為依據。因此，組織可以藉由學習來累積和改變知識基礎，並且可由執行價值性活動效率的提升上看出，組織的能力因此而得到強化甚至於更新，得以維持所謂的競爭優勢(Helleloid & Simonin, 1994)。2.2 組織經營績效企業在詭譎多變的經營環境當中，是否取得競爭優勢，成為該產業的領先地位，組織的經營績效為重要指標之一
12、。經營績效之好壞直接影響到企業的生存，故每個企業均用盡心力去設定經營目標並且加以達成，以求經營績效的提升。Quinn & Rohrbaugh (1983)曾經將Campbell (1977)所提出的三十個經營績效評估指標分為三大類，以三個構面來表示，分別為：1. 組織之焦點部分：包括內部的和外部的，其中有生產力、利潤、工作滿足和成長力等。2. 組織對結構偏好的部分：強調控制與彈性指標，其中包括對於外部環境改變而因應的彈性與適應力，以及處理組織內部問題的衝突與凝聚力。3. 組織追求成果的部分：包括採用的方式以及其結果，如：資訊處理和管理，強調員工的訓練與發展以及參與的積極度和影響力。Ford &
13、 Schellenberg (1982)認為經營績效的衡量方式可分為四種途徑：1. 目標途徑：對於組織目標的達成狀況給予定義。2. 系統資源定義：對於組織獲得稀少資源的能力給予肯定。3. 程序途徑：對於組織成員的行為給予定義。4. 組成份子途徑：以不同的績效衡量方式來衡量不同組織的成員。Woo & Willard (1983)認為經營績效可分為獲利率、相對市場地位、獲利率及現金改變量、銷售額與市場占有率的成長等四個因素。Venkatraman & Ramanujam (1986)認為經營績效可以分為三大構面來衡量：1. 財務績效：包括獲利率、成長率與銷售額。2. 企業績效：指財務績效之外的營運
14、績效，如市場占有率、新產品導入、產品品質、行銷效能及製造附加價值等，其中分類包括作業績效與財務績效。3. 組織績效：是指策略管理與組織理論中較廣泛的績效定義範圍。其包含達成組織各種相互衝突的目標等。為非財務性的績效。Miler (1990)對組織績效的衡量有其定義，分別為投資報酬率、投資的現金流量、市場占有率、占有率穩定性以及員工生產力。Dyer & Reeve (1995)對組織績效也有其看法：1. 人力資源方面：缺勤率、流動率、團體或個別績效。2. 組織方面：生產力、品質與服務。3. 財務方面：資產報酬率、投資報酬率。Lumpkin & Dess (1996)將績效的評估分為兩個構面：1.
15、 財務性：其中包含銷售成長、市場占有率以及獲利率。2. 非財務性：包含全面績效、股東滿意度、企業名聲、企業形象及商譽以及員工承諾與滿意度。Delaney & Huselid (1996)把經營績效分為兩種認知，分別為：1. 認知的組織績效：有產品或服務的品質、新產品或服務的開發、吸引人才的能力、顧客滿意度、管理者與員工之關係和員工間關係。2. 認知的市場績效：有營業額成長率、市場占有率、獲利率、行銷能力。張文菁 (2001)採用三大構面來衡量組織經營績效，分別為：1. 財務績效：營收成長率、税後純益成長率、市場成長率。2. 營運績效：產品品質、創新程度、附加價值。3. 行為績效：人員流動率、員
16、工士氣、人才之吸引力、員工生產力、員工對組織的承諾。工作績效一向被視為在學習過程當中對於改善組織績效的衡量指標Mikkelsen & Gronhaug, 1999；Mikkelsen et al., 2000。Henderson & Lee1992提出以效率efficiency、效度effectiveness、時間線timeliness三個構面作為股東對組織工作績效的衡量因素。所謂的效率指的是在一定的資源投入之下，組織能夠工作生產出的產量。而效度所指的是組織所生產的產品可以滿足客戶需求的程度有多少。至於時間線則是和組織能夠在日程表排程截止之前完成工作的能力相關。針對以上文獻，在工作績效之評估面上，本研究將針對組織工作績效以及財務績效兩個部份進行探討。2.3 組織學習與經營績效Drucker(19
