《通过加强母子公司管控提高苏商竞争力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《通过加强母子公司管控提高苏商竞争力（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何通过加强母子公司管控提高苏商竞争力江苏经济总总量居全全国第二二，但长长久以来来苏商在在全国的的知名度度远逊于于浙商、徽徽商等，江江苏企业业和其品品牌的知知名度更更是差强强人意，甚甚至低于于一些经经济不发发达省份份的企业业，造成成这种失失衡局面面的根本本原因究究竟是什什么？ 大型集集团公司司缺位20005年110月，新新鲜出炉炉的中国国财富排排行榜，江江苏太平平洋建设设集团董董事长严严介和以以1255亿身价价名列第第二。一一时间，苏苏商和江江苏集团团公司受
2、受到人们们普遍关关注。但但在仔细细调研却却发现，江江苏集团团企业无无论在数数量、规规模还是是知名度度上都差差强人意意。作为为经济总总量位居居全国第第二的省省份，知知名大型型集团公公司缺失失无疑是是苏商最最大的尴尴尬。近几年年来，特特别是220000年，国国家提出出发展四跨集团以以来，企企业集团团的跨行行业、跨跨地区、跨跨所有制制经营迈迈出了较较大步伐伐，江苏苏大型企企业集团团在数量量规模也也有了显显著的提提高。熊熊猫集团团、南钢钢集团、徐徐工集团团、小天天鹅集团团、华西西集团等等10余余家集团团的子公公司均超超过200个，而而春兰集团团子公司司更是达达到了330多家家。但尽管管如此，江江苏规模
3、模化的知知名集团团公司还还是不多多。特别别是进入入全国5500强强的企业业集团数数量，江江苏位居居北京、广广东、上上海之后后，在行行业领域域冒尖的的大企业业集团屈屈指可数数。造成这这种尴尬尬的原因因何在？经过华华彩咨询询深入的的调查与与分析，江江苏大型型集团公公司缺失失的根本本原因在在于母子子公司管管控机制制不健全全，导致致了集团团扩张举举步维艰艰，严重重阻碍了了公司的的进一步步发展。母子公公司管控控问题严严重不同于于浙江、广广东等其其他省份份，江苏苏的大型型集团中中国有绝绝对控股股的企业业集团占占总数的的49.2%，民民营企业业集团数数量极少少。因此此，国有有企业母母子公司司管控在在体制上上
4、与运作作机制上上的固有有弊端突突出：江苏重重点企业业集团中中，有近近1/33的集团团没有成成立股东东会，113%的的集团没没有监事事会；其其部分企企业集团团缺乏明明晰的产产权关系系和运行行机制；在改制制企业中中，多元元股权投投资主体体发育不不全，11/5的的集团老老总由上上级行政政部门直直接任命命，部分分企业集集团存在在受上级级行政部部门较多多干预现现象，集集团董事事会、股股东会及及监事会会相互制制衡难以以落实。由于江江苏集团团公司的的规模扩扩张，基基本上都都是政府府的组织织下进行行的国有有公司之之间的资资产转让让，没有有导入相相应的配配套母子子公司管管控体制制。因此此，除了了“战略略迷失”、
5、“组组织臃肿肿”、“管管理失控控”等母母子公司司管控的的常见问问题，江江苏集团团企业还还普遍存存在着如如何剥离离三产、新新（股东东大会、董董事会、监监事会）老老（职工工代表大大会、党党委会、经经理班子子会）三三会如何何融合等等国有集集团特有有问题。与此同同时，随随着近些些年太平平洋、雨雨润、斯斯威特、苏宁等江苏本土民营企业的迅速崛起，不仅国有集团公司面临着如何解决母子公司管控的严峻课题，这些民营企业集团在经历了一轮跨越式扩张之后，如何解决非相关、相关产业之间的和谐发展及母子公司战略协同等母子公司管控难题，也摆在了严介和、张近东等胸怀大志的民企老总面前。华彩母母子公司司管控解解决之道道通过近近十
6、年的的研究探探索和对对江苏集集团公司司的研究究以及华华彩公司司历年所所做母子子公司管管控案例例的总结结，针对对苏商的的母子公公司管控控难题，华华彩提出出了母子子公司管管控体系系模型。母子公司管管控典型型案例客户是是一家始始建于119600年的地地方造药药厂，经经过455年的风风风雨雨雨，现已已发展成成为一家家以制药药与医疗疗器械为为主业的的集团，拥拥有一家家上市公公司，年年营业收收入超过过40亿亿元人民民币。原原集团主主体改制制并成功功上市之之后，该该企业一一方面加加强生产经经营能力力，另一一方面开开始进行行大规模模的资本本运营，即即通过大大量的收收购兼并并使企业业规模与与营业收收入迅速速扩大
7、。一、客客户面临临的问题题令客户户头疼的的问题突突出表现现在因人人设岗，管管理职能能虚置，尤尤其是集集团总部部对总部部自身的的功能定定位和总总部同子子公司之之间关系系的处理理上认识识不清。走走入了管管理扁平平化的误误区高度度集权：将各子子公司的的所有管管理权力力收到总总部上来来，直接接指挥子子公司的的工作。子子公司经经营能力力和主动动性大大大弱化，对对一线市市场的适适应、反反应与开开拓能力力大为降降低。同时集集团化后后，对于于如何平平衡与子子公司的的控制与与分权关关系，如如何理顺顺相关流流程；随随着企业业向多元元化发展展，业务务的取舍舍应当如如何考虑虑，企业业未来发发展的发发向是什什么等问问题
8、都没没有清晰晰地解决决思路。二、分分析诊断断随着集集团并购购的步伐伐加快，相相关问题题也逐渐渐显露出出来，即即企业总总体利润润并未随随着规模模的扩大大而同步步上升，越越来越多多被并购购的企业业出现管管理混乱乱、效益益下滑等等现象，而而集团总总部却没没有相应应的方法法去管理理控制：1没没有形成成完整的的集团化化管理的的概念，对对被并购购的企业业仅仅是是派出几几名董事事而没有有其它的的管理手手段2被被并购企企业对集集团化管管理有抵抵触，认认为集团团只能通通过董事事会进行行间接管管理，不不能直接接插手经经营运作作3企企业名为为集团，但但并没有有实现资资源共享享、职能能共享、信信息共享享，也没没有很好
9、好的实现现生产能能力、销销售渠道道、产品品品种、公公关宣传传等方面面的整合合三、解解决方案案华彩通通过对国国内外著著名集团团总部功功能定位位的借鉴鉴和咨询询实践，考考虑到集集团干部部素质的的提升潜潜力，项项目组将将集团总总部功能能定位在在战略导导向与协协同、资资源配置置（投融融资、干干部任免免、计划划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生112的效果。1、首首先需要要解决集集团化管管理观念念方面的的问题，并并形成集集团各成成员单位位都接受受与遵循循的集团团管理章章程。对对集团总总部与各各成员单单位中高高
10、层进行行集团化化管理的的培训，从从而改变变其观念念。通过过制定集集团管理理章程章章程确定定集团董董事局、集集团执行行层、集集团职能能部门、各各下属企企业、下下属企业业董事会会与执行行层之间间的权力力义务关关系。按照章章程思路路，梳理理了组织织结构和和部门职职能，重重新进行行了定岗岗、定编编、定员员，明确确了岗位位职责；优化了了关键管管理流程程，使制制度动态态化、可可视化，以以便于理理解和操操作；在在此基础础上设计计了关键键岗位竞竞聘和人人员分流流方案。2、完完善绩效效管理体体系华彩考考虑到客客户已有有一定的的考评基基础，从从急用先先行的原原则出发发，重点点解决总总部职能能部门和和关键岗岗位的考
11、考评。项目组组针对集集团的绩绩效管理理观念不不成熟的的现状，设设计了由由中层以以上管理理人员参参加的KKPI质质询会。在在质询会会上，参参会人员员通过对对集团战战略目标标和指标标体系，部部门职能能，部门门和子公公司考评评指标的的讨论、争争辩，确确定了总总部和职职能部门门、子公公司的考考评指标标集、指指标定义义和计算算公式、数数据来源源等。此此外，通通过绩效效管理制制度和系系列流程程设计、培培训与研研讨，使使中高层层管理人人员掌握握了绩效效管理的的工具和和技巧，保保证绩效效管理方方案能够够运用得得当。经过华华彩后续续的辅导导实施，客客户的母母子公司司管控体体系运转转正常，在在三个月月内企业业的利润润得到了了大幅的的提高，集集团走向向了建立立企业帝帝国的康康庄大道道。
