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4、华特聘教授 1996-2000年在中国海外工作，服务于中海的地盘、设计部、工程部。历任部门经理 2000-2006年在万科集团工作，服务的部门有集团工程设计部、工程管理中心、集团采购中心、集团客户关系中心 ，历任各中心总经理。 联系方式： 0755-82281700E-mail ： 现任万韬首席顾问，郑州创宇高级咨询顾问，担任国内十多家培训公司讲师。一、 房地产发展经历的路径美国和国内房地产行业发展的几点启示l 通过机会和关系取得资源l 做好项目l 做好产品在中国未来不可能出现绝对垄断的房地产企业，象造汽车一样的造房子,还需要比较长的过程，房地产企业将精力放在做好项目上，脚踏实地做好每一个项
5、目成功品质管理的四个核心l 最少的员工差错l 最少的原材料和供方施工差错l 最少的施工过程控制差错l 最佳的客户满意度Note： 二、 项目管理的概念1. 项目管理的五个要素心态：项目管理者的基因成功项目管理者必须具备以下几种心态：l 良好的沟通l 好的流程与方法l 控制风险和抓住机遇与并重目标：项目管理者的挑战项目的定义：为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动l 相互关联的活动l 有明确的目标和结果l 有明确的开始和结束成功：项目管理者的承诺项目管理成功的关键因素l 最重要的是与人沟通协调l 做事规范和流程很重要l 团队建设与管理项目经理应该具备的素质l 项目的管理技巧l 人员
6、的管理的技巧l 与企业内部的沟通l 资源整合能力职责：项目管理者的任务价值：项目管理者的素质2. 职业项目管理与非职业的不同职业化：l 项目管理体系l 逐步改进l 讲究标准方法l 研究管理细节l 强调历史文件积累l 团队意识l 长远和稳步发展l 积极建立正式管理体制l 复制成功非职业化l 零乱，不成体系l 改进不连续l 缺模板，难复制l 粗放l 依靠个人记忆l 依靠个人能力l 疲于奔命l 茫然、忙乱、盲目l 依靠个人自觉和能力 Note： 三、 工程项目管理的“六管一控”1. 工程项目管理的“六管一控”组织管理工程项目组织管理的目标：为最终成功实现项目目标，合理配备（人、财、物）各项资源。l
7、项目组织分解l 定义角色和职责l 简单化的报告和组织结构工程管理组织演变工程管理制度演变l 依照经验管理项目l 完成工程管理手册l 规范化、流程化l 标准化、供方整合Note： 2. 工程项目管理的“六管一控”范围管理管理范围定义：确保所作的工作既充分且必要，这些工作可以实现项目的目标。工程项目管理的任务1) 投资决策阶段的任务：现场踏勘，收集有关水文、地质、配套以及周边建筑、社会环境等资料；根据开发市场定位等，协助估算工程造价；协助提出分阶段开发方案，提出工程建设计划，编制总控制进度计划。2) 规划设计阶段 的任务：参与勘察、设计、监理等选择，协助签定合同并督促实施（进度、结果），协助提出设
8、计要求（设计任务书），参与评选设计方案， 协助编制出图计划，督促设计单位限额设计、优化设计（含钢量、砼含量），审核设计是否符合规范以及国家规定的具体要求，审核设备等选型的合理性，审核设计方案的技术经济指标的合理性；例如：桩基选型、基坑支护方案的选择，协助办理报建手续3) 施工准备阶段的任务：组建项目部班子，协助建立招标制度，合格供应商及合格承建商名册、黑名单审核图纸，制订招标方案，编制工程招标计划；例如：招标方案：分区、招标形式、合同形式、甲定及甲供范围；策略迭代招标法，审核施工图预算， 参与招标：编制与发送招标文件，组织评审投标书（含技术标、经济标），定标；编制物资进场采购计划，协助办理各项
9、手续（招标、报建）4) 施工阶段的任务：开工报告、办理开工手续，现场勘探报告，开工前七通一平及准备工作，确认承建商选择的分包商，组织施工图纸会审（内部会审、预审），审核施工组织总设计以及专项施工组织设计，督促检查设计、施工、监理等各方执行合同、规范以及技术方案，材料、设备的检查验收，建立台帐，组织分项工程和隐蔽工程验收，签发付款凭证、签发现场签证，督促整理竣工资料，组织工程竣工验收，配合售楼工作，做好相关环境、售楼处、样板房配合工作5) 工程保修阶段 的任务：与物业合作，处理入伙，督促承建商保修，参加后评估，积累经验3. 工程项目管理的“六管一控”计划管理3.1. 编制项目计划的重要性我们在计
10、划管理中常犯的错误：计划管理的5拍。项目实施前的详尽预测和模拟l 促进项目干系人之间的沟通，达成共识l 为项目测量和控制提供基准l 构成项目档案的主要组成部分3.2. 三级计划管理体系l 一级计划：以经营为主线由公司计划管理工作组拟稿，公司决策层审议，总经理签发l 二级计划：以业务为主线 由相关责任部门拟稿，计划管理工作组审核，总经理签发。例：项目开发工作指导书：项目经理部与各专业部门协调后拟稿，计划管理工作组审核，公司总经理签发l 三级计划：专业部门围绕项目的作业计划由项目总经理协调各专业部门拟稿（集成） ，项目总经理审核并签发。3.3. 三年经营计划目标管理的产物-组织的目标。l 公司发展
11、战略与策略l 公司经营目标l 公司经营计划-业绩目标的细化l 利润销售面积、销售收入资金控制性计划土地储备控l 制性计划人力资源控制性计划个项目开发控制性计划3.4. 二级计划目标分解的产物业务目标与管理目标，各部门季度及年度考核的依据。项目开发工作指导书、财务管理、销售管理、土地储备、人力资源工作指导书、各职能部门年度工作目标与计划3.5. 三级计划过程管理的产物目标与行动，公司多项目操作模式下，项目总经理控制各部门协同工作的有力工具项目操作全过程中各专业的作业计划清单三级计划是：项目开发二级计划的分解落实、围绕项目各专业协同作业的依据、实现二级计划目标的重要保障3.6. 项目计划制订需要参考的因素3.7. 编制计划需要提高的方面Note：
