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2、目（“This work was supported by the ScientificResearch Fund of Southwestern University of Finance and Economics ”） 当今世界，随着技术进步的日新月异以及技术优势的差距不断震跨缘到档乱裕磅般呕泼镍潜萤韩囚辽埠程会叠洛帧痰晒俞卷收酵跺饯堡芍惩皱性鲤底与肿锣隆辊袍涡折徽惊帐撑苑乎驴谎拴视呢恨匹绣碧趟媳厚盲伤讨实乐碰取蔗亚粹汇捧擅教澎椿踩陛麓养榨埂聂搐蘑饶舱脐腻欣赋粟潞汛志杠撇胃乱梨壕找峰秆夜垫肯替拒品蝉泊宵序暇箭绩馋函厘笨戒段龚拢语职寺烘偷月淘寨谰另玫割峰屏本湾黎镣隘裤裳脸嗅入微缠蛇胚券做削
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5、身带来持久的竞争优势，组织的核心竞争优势正在逐渐地由技术等“硬件”因素向非技术性的“软件”因素转变。因此，人的能力开发与企业或公司的战略性商业需求更加紧密地结合在一起。组织人力资源管理开发的水平，尤其是战略性人力资源管理的水平，就构成了组织竞争力的重要内容。 所谓战略性人力资源管理，就是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产，即按照组织经营战略的要求，将战略所包含和要求的人力资源要素进行分析、整合、配置，并在此基础上建立起与竞争对手相抗衡的人力资源竞争优势的一整套管理思想、方法、制度的集合。它既包括对组织成员价值创造能力的管理，也包括人力资源各项单项职能的有机整合，以及人力资源战略管理体系对组
6、织战略经营目标的支持等内容。因此，深入研究战略性人力资源管理，对于提高和完善企业人力资源管理水平具有重要的理论和现实指导意义。 战略性人力资源管理匹配性研究综述 Baird和Meshoulam(1984)首先提出战略性人力资源管理的匹配性，包括外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源管理实践与组织环境的匹配；内部匹配是指人力资源实践组合成相互支持的紧密系统。战略性人力资源管理的内部匹配关注人力资源管理实践的内部一致性和互补性,以及人力资源管理实践如何一起协作形成统一的系统达到组织目标。 K?Golden V?Ramanujam(1985)认为判断企业人力资源管理开发水平有一个重要的指标，即企业
7、人力资源职能战略与企业经营战略之间的匹配关系，并提出了二者之间存在着四种关系：行政事务类，即企业的人事部门主要从事工资发放、员工档案管理等日常性事务行政工作，与企业的经营管理工作联系很少，完全谈不上对企业战略的贡献，是最落后的一种方式；被动执行类，企业人力资源部门开始参与企业战略的实施，但被排除在战略制定的过程之外，因此企业的人力资源战略往往是被动的和应付性的，难以准确把握企业战略的本质特征；双向联系沟通类，即企业人力资源部门加强了对企业经营管理工作的理解，参与了企业战略的制定和执行过程；动态联系类，即企业人力资源管理人员与企业的经营管理工作融为一体，成为各职能部门的战略合作伙伴，能够随时根据
8、企业战略的要求，通过对其所保护的人力资源要素进行分析，调整人力资源配置，并有效释放企业人力资源的能量，为企业的发展做出贡献。 Guest(1997)认为战略匹配是战略性人力资源管理的核心要求，并提出了五种类型的战略匹配：战略性互动匹配，即寻求组织人力资源实践与外部环境的匹配，是组织中的人力资源战略及相应实践与环境互动；权变的匹配，即使组织中的人力资源政策及实践能够适应外部环境的一些因素的突发性变化，如市场因素的变化、法律因素的变化等；理想的系列实践的匹配，即承认存在系列最佳人力资源管理实践，并使组织努力接近这种最佳人力资源实践系列；整体性的匹配，即主张有效的人力资源管理的关键在于发现人力资源管
9、理各项实践的一种适当组合，认为各项实践的组合产生的效用远大于单个或部分效用；强调组织各项人力资源实践间的匹配，以获取“捆绑式”人力资源实践的组合结构，组织应该寻求最有效的那一种，也就是最匹配的那种捆绑结构。 Delery(1998)认为战略性人力资源管理的匹配性一般是指彼此适应，并具有正的协同关系(synergistic relationship)，即两种实践一起运作时，将增强彼此效果。他进一步提出导致高组织绩效的战略性人力资源管理实践的匹配性表现为一个系统匹配模型：它以人力资源实践间的匹配为核心，并同时强调人力资源实践与其他活动（如人力资源规划、组织文化、组织结构）和战略的匹配。 企业人力资
10、源管理与企业战略的匹配性调查分析 本研究课题组在一年多的时间里，针对我国企业人力资源管理现状、人力资源管理战略与组织战略之间的关系以及人力资源管理中存在的问题，进行了专项调查。调查样本的地区范围主要集中在四川的企业，在调查问卷的设计上，主要涉及企业人力资源管理综合问项及职能问项等大类以及配套的小项。由于调查的企业较多，为了保证数据的相对准确性，主要是按照每一大类分别进行单项调查。 （一）匹配性调查的统计性描述 为了对企业战略性人力资源管理的水平做出一个合理的判断，我们根据K?Golden V?Ramanujam提出的四种联系，以“你所在单位人力资源管理与公司战略之间的关系”为题，对企业进行了专
11、项调查，在全部有效问卷中，选择行政事务类的为35%，选择被动执行类的为25%，选择双向联系沟通类的为24%，选择动态联系类的为16%。其中前两种类型占到了60%。这一数据表明，企业战略性人力资源管理尚处于一个较低的层次，企业人力资源管理与企业战略之间的匹配性还很低。从所有制形式看，在国企的102份问卷中，对以上四种形式的选择分别为38%、26%、23%和13%。民营企业35份问卷依次选择的比例为52%、31%、14%和3%。其中，行政事务类和被动执行类这两种形式分别占到了64%和83%。这些数据表明国有企业和民营企业人力资源管理开发水平对企业价值的贡献还没有得到足够的重视。而外资企业21份问卷
12、的比例为19%、19%、29%、33%，股份公司33份问卷的比例为18%、18%、33%和31%。这两类企业处于后两种形式的比例分别达到了62%和64%（见表1）。从调查数据看，外资和股份公司人力资源政策与公司战略的匹配性明显优于国有企业和民营企业。这表明在外资和股份公司中，战略性人力资源管理的水平已经达到了一个较高的程度。但仍然不够理想，因为仍然有大约40%左右的被调查者认为外资和股份公司处于前两种低级的匹配形式。 （二）不同匹配关系的原因分析 上述四种不同的匹配关系，既反映了企业人力资源管理开发工作的阶段和水平，同时也与企业高层管理者对人力资源管理工作的系统性和重要性的认识不足有密切关系。
13、 组织结构保障不力。对企业来讲，设置具有专业水平和能力的人力资源部，是保证企业人力资源管理工作有效开展的基本条件。但调查发现，企业人力资源部门的设置情况并不能令人满意。调查数据显示，设立有人力资源部的企业占调查总数的66%，而选择“没有，人力资源职能在办公室或其他部门”的比例为34%。可见，专业职能机构的缺位，表明了组织结构的保障不力，在这样的情况下显然就难以有效的履行人力资源管理的职能，更不能对企业战略实施有所贡献。 人力资源专业人员与企业经营管理工作的关联性不高。直接影响企业人力资源管理发挥作用的另一个重要因素是人力资源部门与企业经营管理工作之间的关联性，这可以从人力资源管理人员参与企业经
14、营管理工作会议的情况中得到反映。一般来讲，那些能够经常参加企业各类经营管理工作会议的人力资源专业人员，对企业的经营和管理都有较深刻的理解，其人力资源战略也能够对企业的经营战略和目标提供较好的支撑作用。本文以“您公司人力资源部门的负责人是否经常参加公司总经理办公会等高级别的会议”为题进行了配套的专项调查，并提出了三个选项，即A“经常参加”、B“只参加与其业务有关的会议”和C“很少参加”。在全部有效问卷中，只有40%的应答者选择了A，20%的人选择了B，40%的选择了C。这表明在所调查的企业中，人力资源专业人员参与企业经营管理的关联性仍然处于较低的层次。导致这一问题的原因有两个，一是企业的领导人和
15、高层管理人员对人力资源管理工作在推动企业价值创造过程中的作用了解不够，二是企业的人力资源专业人员自身的素质不高，因此难以获得企业的认可。从所有制形式看，接受调查的84份来自国营企业的问卷中，三个选项的比例为40%、25%和35%，民营企业的32份问卷中，选项比例为28%、22%和50%，外资企业的16份问卷中的选项比例为50%、6%和44%，股份制企业的31份选项中，选项比例为65%、13%和22%（见表2）。其中，股份公司的表现最好，然后依次是外资企业、国有企业、民营企业，这一结果与上一个问题的结论也基本上是吻合的。之所以有相当部分的应答者认为外资企业中人力资源政策与公司战略的匹配性不高，可
16、能与外资企业特别是一些大型的外资企业实行的全球统一的人事政策有关，即人事政策统一由公司总部制定，各子公司只有执行的职能。在这种情况下，自然表现出被动执行的某些特征，但这与纯粹意义上的被动执行还是有所区别。 战略性人力资源管理体系还未建立。如前所述，要达成战略性人力资源管理，一是要求人力资源管理各职能要有机的结合在一起，形成一个整体的人力资源战略；二是人力资源战略要支持企业的经营目标，只有在此基础上，才能实现人力资源管理与企业战略的有效匹配。而在人力资源管理各职能中，工作分析是最重要的基础平台，人力资源管理各职能的效能发挥，都受到工作分析以及工作分析的结果与其它人力资源管理职能结合程度的影响。在本文的调查中，工作分析在人力资源管理各职能中的贯彻情况并不理想。在调查中，当问及“你单位培训、绩效、薪酬等人力资源实践是否会贯彻工作分析的结果”时，在全部问卷中，认为“全部贯彻”的比例仅为11% ，选择“部分贯
