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1、企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案二、如何有效从ERP的定义我们可以看到两个关键的层面:一方面是把企业所有的资源，即业务各个 部分所涉及的资源紧密地结合起来以达到资源利用的协调。比如供应链中物料的移动实时 地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作。另一方面是通过整合 使业务各环节资源的利用效率得到提高。例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降 低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。他们 系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内 各业务环节的效率和企业管理控制的效率。而对于我国大多数扩
2、张迅速的企业来说更急需的 是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问 题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。由此看来我们企业实施ER尸前首先要 有正确的需求认识。这包括以下几个方面：1.ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。2并不意味着大规模的管理变革。3国内企业现在实施E日p的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一 致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理.可以建立ERP实施的合理期望值 可以使企业以平常心进行信息化建设。实际上国内很多已
3、经实施了ERP的企业对此是深有 感触的。有些大型企业在实施ERp前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的 思路。但他们中的绝大部分在实施当中对ERP的认识发生了很大的转变改变了实施策略.从 而成功实施E日尸并收到实际的成效。然后确立ERP系统实施的决策者和实施步骤。ERP 整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的 人参与也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务 发展策略相结合否则它会脱离企业发展的实际情况。同时为了控制整个项目的进程，在实 施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有企业本身也要有。最好在
4、企业内 部成立完善的三级组织机构:领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构 的科学决策，确定ER户的实施计划步骤、实施细则与人员分工。并通过管理咨询专家对企 业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程调整 组织分配。接下来才是选择适合企业的ERP软件。企业在选择ERP软件的时候.应该着重从企业需 求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服 务与技术支持、系统的稳定性供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。另外 也要做投资效益分析包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、 二次开
5、发或用户化时间过长而影响效益的兑现。总之ERP系统是一个具有投资大、周期长系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工 程、因此企业要转变思想，从系统工程和科学管理的角度出发制定实施策略，确保ERP项 目的成功实施。面对ERP实施中的种种问题采取相应措施企业实施ERP项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP系统 是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、 物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化 是 ERP 实施后在技术解决方面最基本的要求。ERP 的特点在于资源整合，在于系统运行的集成化，软件的运作可
6、以跨越多个部门甚 至多个公司。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，缩短作业 时间，减少人力、财力、物力资源的浪费，维护信息的一致性，增强系统的效率。这也是现 代企业追求的管理效果。成功的 ERP 项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的 时候，能够有效集成系统运行，将各个部门、分公司的资源管理进行整合，从而建立起完善 的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行，有助于企业对整个业务流程进行 总体把握，进而提高企业管理效率。以下就笔者在 ERP 实施过程中的一些经验，总结相应 措施：首先，实施企业必须明确 ERP 项目实施的目标并制定一套实施项目的总目标、分
7、目标 与分阶段目标。实施 ERP 是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广 的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配 备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是 ERP 成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于 企业的基本情况、企业的发展战略目标。 ERP 项目实施组通过对企业的优势与不足、影响 企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分 目标与分阶段目标。其次，考察和选择 ERP 的厂商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自
8、我分析与 诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和 鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成 浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件 应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高， 这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服 务经验，要有成功实施 ERP 的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础 数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续 服务的能力
9、。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功实施ERP,必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有 中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立 由企业高层挂帅的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。 ERP 的实施团队就 好比一个金字塔，在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的 实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问， 主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理 顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的
10、高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。第四，企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参 考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调 研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标 更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作 人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。第五，重视培训，并贯穿始终。培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的 难题。 ERP 项目是一个企业管理系
11、统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或 者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工 程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传 统企业管理、先进与落后，以及企业应用 ERP 与开展企业管理创新、推进企业管理现代化 和提高企业竞争力之间的必然关系。ERP 是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管 理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。 成功实施ERP,必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开 始到后期，相应的培
12、训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行 系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、 分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了， 但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案， 要防止将软件降格为对手工操作的电子化。最后，进入ERP实施阶段。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备， 进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机 并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组 建队
13、伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项 目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、 超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前 降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程， 动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目 管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。浅析制造型企业ERP实施中存在的问题（1）我国企业在ERP实施中存在的问题及对策二、ERP项目实施的成功标志ERP 项目是通过系统运行
14、集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化和管理改善持续化后，成功地达到市场反应 速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞 争力。三、ERP项目实施中解决水土不服的对策（1）思想要重视ERP 项目的实施是一项耗资大、实施周期长、涉及面广的庞大系统工程。企业决策层要有驾驭整个工程的胆识和 能力，要将ERP项目作为企业一项重要战略来抓，而且在实施前要至上而下地做好思想工作，与此达成共识，使员工充 分认识到项目实施的重要性和必要性。（2）流程要优化ERP 项目实施是一项整合业务，提升管理的工作。企业在实施前必须对企业制定战略规划，面向企业供
15、应链设计 管理流程，并根据整体情况和企业生产经营管理活动需要进行流程再造和优化。如属企业对自己存在的问题和需求不一 定能了如指掌时，也可聘请咨询顾问提供更有价值的参考建议。（3）目标要清晰ERP 项目的实施是一项企业管理变革。企业在实施前要做好项目立项分析，然后基于企业的基本情况、企业的发 展战略，通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。（4）伙伴要慎选合作伙伴的选择是ERP项目实施至关重要的环节，它将直接影响到项目实施成功与否的关键一步。首先企业在明 确自身的目的与需求的同时，要深入考察供应商的信誉、诚信和
16、开发水平以及供应商服务的客户运行情况，必要时请管 理咨询机构参与谋划和鉴别。（5）软件要合理ERP 软件选择要根据企业的实际情况，避免求全、求大、一步到位的思想，而应该以实用、够用、好用、耐用为 原则选择软件，以达到成本低、效率高和可靠性好的效果。（6）培训要加强ERP项目实施是一项改变陈旧企业管理模式的工作。ERP项目在实施过程中是将先进的、行之有效的管理思想和 方法贯穿于整个企业管理中，因此要借助于培训手段分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统培训，既统 一员工的认识，充分发挥每个人在整体流程中的作用，又提升管理理念和技术技能。（7）进度要控制ERP 实施是一项复杂的工程。企业领导要加强对实施进程的监督和检查，在实施过程中会遇到如各种利益均衡问 题达不到预期目标、项目实施影响正常业务的开展、不可预见的因素影响项目进程而动摇领导的决心等等困难时，及时 沟通和分析过程中偏失的原因，积极寻求
