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1、上海智上扬企业咨询有限公司洞察采购流程，取得销售先机上海智上扬企业咨询有限公司投标方案经理所面临的紧迫问题有哪些？购买者可以如何改善其采购流程，以提高效率和竞争力？ 现今大多采购部门相信自己已不再只是一个后勤部门，更扮演了组织中战略性的角色。然而供应商该如何因应这种新的影响和力量？ 一家全球性科技供应商要求其前线销售人员不论如何都要“避免参与采购”。供应商们表示，采购流程对规范和标准化的要求不仅扼杀了他们的竞争力，且无视以往所建立的关系。一些公司在面对像逆向拍卖和在线招标平台这类采购工具时感到无能为力。他们表示自己所销售的是价值，而不仅仅是价格，然而在撰写有150个字限制的网络招标书时很难区分
2、他们和其他企业的不同。 在最近一次英国投标方案管理专业人士协会（UKAPMP）年度会议上，参与者更深入地探讨了这些相关议题。这是一次由投标方案经理所组成的全球性协会，在会上五位采购者组成了一个小组，真实地模拟各种状况，找出投标经理所关注的问题并进行讨论。 他们分别是：特纳唐逊公司（Turner & Townsend）的采购总监盖伊布鲁斯；采购团队公司的采购开发主管史蒂夫瓦利斯；科迪公司（Cordie）首席执行官和英国皇家采购与供应协会的首席谈判审查员安德亚雷诺兹；卓越采购公司（Procurement Excellence）顾问查尔斯芬德利；默沙东公司英国及爱尔兰区采购总监纳森艾尔斯。荷士卫国际
3、（Huthwaite International）首席执行官托尼休斯主持这场讨论会。以下是他们讨论的主要议题：限制与买方接触会阻碍价值的创造 与会听众向小组嘉宾询问：为什么在投标过程中采购经理坚持用看来十分苛刻的措施来控制供应商的行为。例如在线招标系统会要求：“任何与投标客户相关雇员的联系将使其失去投标资格。” 根据荷士卫国际最近的一项研究发现，在83%的交易中，外部采购顾问用这种方法来封锁和利害关系人的交流。虽然这不失为一种明智有效的流程管理方式，但也有风险。不让供应商和采购组织接洽会使得供应商无法更进一步理解采购的要求。 例如最近一家全球性的电信公司发布了一个便携式发电机租赁的在线招标说明
4、。该说明对发电机规则要求并不明确且模棱两可。只包含了很少和野外用发电机服务和保养要求的信息。但供应商受限制无法更进一步了解这些规格要求。一家在热闹商店街上的工具租赁供应商以220万英镑的价格赢得了这个合同，但是所提供的发电机却一直发生故障，而且没有拥有野外服务经验的服务人员。在三个月内35%的发电机无法运作。一家在招标中报价360万英镑的发电机租赁公司，被招来提供紧急服务。在最后该采购团队花费了超过480万英镑。 进行购买的组织中很少会有专门负责便携发电机品类的经理，但在线招标前通过与主要供应商的接洽，这样的情况是可以避免发生的。 这家全球电信公司已经改变了其供应商参加投标的策略。当进行没有专
5、门的品类经理的非直接采购类别时，公司会在招标前和三家潜在供应商接洽。供应商可以帮助采购人员更全面了解市场。这一策略也有助于他们找到真正的业务需求，避免落入陷阱，并降低项目失败的风险。 一位小组嘉宾同意这种做法，他说：“如果采购过程对供应商产生阻碍，也会阻止潜在的附加价值。”限制供应商的接触不仅是限制了供应商提供附加价值，也造成了不平衡的竞争环境。 忽略规则，创造竞争优势 所有供应商都希望通过与客户的接触来确定招标背后真正的商业动机，他们会竭尽全力去获得相关的信息。当与会听众中的投标经理被问起，如果与客户的接触被限制时他们是否曾经采取采购规则以外的措施，超过一半的人羞怯地承认他们曾经如此。然而当
6、中却没有一个人因为这一大胆的举措而被取消投标资格。 所以，这究竟是怎么回事？如果供应商不执行规则，为什么采购经理仍然坚持要阻止他们与之接触？传统的答案是利用取消资格的威胁会创造一个公平竞争的环境。但对沟通的封锁事实上可能会使某些竞争对手受益，尤其是那些在意这些威胁的，以及那些利用高层管理人员关系，以及那些有合作经验优势的供应商。限制接触并不能阻止供应商的销售行为，只是迫使这种行为转入地下而已。它也可能会带来更严重的影响迫使供应商退出。如果无法保持畅通的接触，供应商就会退出 一位小组嘉宾说道：“试着去了解供应商为什么不参加招标是一件有趣的事情。 “每一个潜在交易都会经历一个阶段“资格认定机会”。
7、换句话说，供应商会检视投标的标准来决定：“我们是否能做得到？我们能否赢得这笔交易？这是一个真正的机会呢？即使是，我们想要这个机会吗？” 接触到决策者是任何一个成功销售活动的关键。一家领先的科技公司的成功确实与其对全球销售部门在面对持续阻挠他们与客户接触的特定采购顾问实行强制的不参与招标政策有密切的关联。 经过陡峭且昂贵的学习曲线之后，多数供应商现在意识到赢得交易的关键并不在于招标书的内容。他们了解到没有先前经营好的，且与客户的接触未被阻挠的关系，销售成功的几率几乎是零。因此如果他们无法创造充分的理由与客户接触，他们就会退出。 买方需要的关键讯息是具有竞争力的方案，你需要在销售流程尽早开始与供应
8、商进行对话。 随着投标预算的日益紧缩，如果你限制供应商和你们的接触，他们很可能会利用资源另谋成功率更高的交易。 供应链细分的改善成果 投标经理在小组会议上也会提到对方案回应的压力日增且周期愈来愈短。标准的周转时间已经从几年前的四周减少到一至两周，这位投标方案经理带来了极大的压力。 其中一个重要议题是在针对招标中出现的一些问题澄清方面时间的欠缺。如果买方不及时在已缩短的投标周期内提供澄清和说明，撰写解决方案的时间将严重受到影响。 嘉宾小组中的采购领导表示回应时间不一定都会反映出交易的复杂度。 这导致了一个更重要的议题：供应基础细分的欠缺。一位来自领先科技服务顾问公司的与会听众表示：“无论我们是谁
9、，采购对我们一视同仁，如同商品一般。” 许多采购领导可能不同意这个观点。他们也许会说：“我们采用一种四个象限的模组，将策略性和对业务关键的供应商与其他供应商区分开来。”然而，高层下达的要有策略性的采购要求，在采购经理的实践行为中并非总是得以体现。 在回应该议题时，一位小组成员说道：“所有组织的采购部门都存在大量能力与成熟度的差异，即使再成熟的企业也存在低水平的执行小组。传统的直接采购在沟通上可能作得较为充分，但总体上采购在间接花费的分类上并没有被告知。 重要的是要了解采购经理是否对待其策略性供应商和业务关键供应商有所区别。用于直接与间接采购的方法，也需要充分了解。 提升采购的内在价值 一个投标总监问专家小组：“我们的销售员会尝试了解业务，但有必要去了解采购吗？” 对于采购人员而言，赢得公司内部尊敬的最好办法是为企业用户提供真正有价值的解决方法。 考虑到这个目的，专家小组提出了一系列的建议： 在写招标书之前让主要的供应商参与进来，这会为业务创造额外的价值。同时也会防止关键供应商离开。 利用关键供应商协助完成你的需求，如此可以帮你发现问题，创造更好的解决之道，并且将执行失败的可能性减少至最低。 细分供应基础。为有巨大复杂的交易提供更多的资源。增加供应商的回应时间。采购经理将因此得到更易评估且更有价值的方案。洞察采购流程，取得销售先机
