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1、内部控制自我评价在宝钢的运用 简介：内部控制自我评价是新兴的审计技术和方法,在西方发达国家公司内部控制管理领域被广泛运用。本文以中国航油(新加坡)的暴仓事件为反面案例,对内部控制自我评价的理论背景和基本特征进行介绍,并着重介绍了这一方法在上海宝钢国际经济贸易有限公司的实施,以及笔者在具体实施后的一些思考。 2004年12月,中国航油集团唯一的海外公司中国航油(新加坡)股份有限公司发布了一个令世界震惊的消息:这家新加坡上市公司因石油衍生产品交易,总计亏损5.5亿美元。净资产不过1.45亿美元的中航油(新加坡)因之严重资不抵债,已向新加坡最高法院申请破产保护。无论是中航油(新加坡)还是其母公司中国
2、航油集团都处在舆论聚焦之中。如今,全球投资人和公众对国有大型企业的内部控制管理能力深感忧虑,也对现有的监控体系产生怀疑。很多人怀疑中航油(新加坡)内部根本就没有风险控制体系。其实,中航油(新加坡)的内部控制体系在形式上一直存在。其风险管理手册是由安永会计师事务所制定,与其他国际石油公司操作规定基本一致。中航油(新加坡)内部设有风险管理委员会。每名交易员亏损20万美元时必须向风险管理委员会汇报;亏损37.5万美元时,向CEO汇报;亏损50万美元时,必须斩仓。关键在于,公司缺乏对其内部控制状况定期进行有效的评价。因此,对企业自身的内部控制状况开展评价并完善其内部控制无疑是关系到企业生死存亡的大事。
3、一、内部控制自我评价的理论背景和特征CSA是一种新兴的审计技术和方法,最早是由加拿大的海湾资源公司在上世纪八十年代开始运用的内部控制自我评价系统,多年来总结了一套系统的技术和方法,并大大推动了该公司内部控制的发展和完善。目前这种方法在美国、加拿大及欧洲得到广泛运用,是西方发达国家公司内部控制的一个新趋势。内部控制自我评价,简单来说就是公司不定期或定期地对自己及所属子公司的内部控制系统进行评价,评价内部控制的有效性及其实施的效率效果,以期能更好地实现内部控制的目标。其普遍的方法是内部审计人员与被评价单位管理人员组成一个小组,管理人员在内部审计人员的帮助下,对本部门内部控制的恰当性和有效性进行评价
4、,然后根据评价和集体讨论来改进建议出具报告,由管理者实施。通常,内部审计部门会在年初制定一份名单以确定哪几个部门和业务单元需在当年实施CSA。在正式实施前,内部审计人员与被评价单位管理人员组成一个小组,并对公司高级管理层进行访谈以确定本次内部控制评价的范围和重点。之后,小组成员运用调查问卷和对关键岗位员工以访谈的方式了解经营状况、业务流程,经必要的穿行测试和分析性复核后初步确定中、高风险区,作为研讨会的讨论重点。CSA是一种自发的自我评估运营程序,它把传统的只由内部审计人员从事的内控评价转由公司各部门参与作业的人员亲自评估,帮助他们认识到内部控制不只是内部审计工作的责任,也不仅仅是高级管理层应
5、关心的问题,相反,应该把它看作是组织所有成员的事。内部控制自我评价是为提高组织内部控制的自我意识所作的努力,这种活动经常以研讨会的形式进行。设计内部控制自我评价的目的是使人们了解哪里存在缺陷以及可能导致的后果,然后让他们自己采取行动改进这种状况,而不是等内部审计人员站出来指出问题。研究表明,实施内部控制自我评价的方法对于一个公司加强管理、提高劳动生产率、改进内部审计程序和业务经营程序以及控制风险等都有着积极的作用。加拿大的海湾资源公司实施内部控制自我评价仅10年,它的理念受到了国际内部审计协会等理论界和实务界的赞许和推广,其工作方法被广泛采用,企业的管理者对内部控制自我评价的兴趣越来越浓。其产
6、生与发展的社会背景自上世纪八十年代以来,跨国公司大量涌现,企业的组织结构较多采取地区事业部和产品事业部制。一方面,随着贸易一体化、经济全球化、决策低层化及竞争多元化的趋势日益明显,企业的经营风险比以往任何时候都大;另一方面,内部审计人员由于对复杂多变的业务不尽熟悉,受人力资本和工作时间、工作地域的限制,完全依赖个别审计人员实施完整有效的审计监督的年代已一去不复返。同时,我们看到CSA提倡的研讨会方式让全体员工(特别是基层员工)参与内部控制的建设。这符合国际上流行的管理理念,即重视员工价值,强调人本管理和能本管理。因为CSA的推进过程同时也是普及内部控制相关知识的过程,是一个人力资源培训过程。2
7、002年,美国在安然事件后颁布的萨班斯一奥克斯利法案要求上市公司在年报中必须包括公司内部控制状况的陈述并要求公司管理层对公司的内部控制和诚信负责。同时,海外的许多证券市场也都要求上市公司高级管理层对公司的内控状况做出承诺,并要求会计师事务所对其内部控制开展全面调查。以在美国上市的国内企业为例,中海油和中石油都在按照萨班斯奥克斯里法案的要求梳理、完善内部控制制度,并完成一系列的记录、归档工作以备检查。正是在这样的环境下使得内部控制评价在全球又掀起一股推广的浪潮。内部控制自我评价的基本特征是:关注业务流程和控制成效;由职能部门和业务部门共同进行;从内部审计人员到业务流程具体执行人员全体参与;用系统
8、化的方法开展评价活动。完整的内部控制自我评价结构包括以下几个方面:1.管理者的支持。内部控制自我评价开始于内部审计部门和其他管理部门间良好的合作关系和相互的理解。内部审计人员应清楚地理解单位的文化、政治和环境,这些知识将有助于确立最适当的评价框架。管理者还要根据需要建立工作小组并了解小组及其成员。2.研讨会。召开研讨会有助于对选题进行交流和探讨。研讨会的基调是双向发现问题和共同分享信息。参加研讨会的对象应尽可能多,与讨论的业务流程相关的人员,特别是风险薄弱环节的工作人员必须到场参加讨论。现场讨论应做到人尽其言,所有的观点都应记录在案。3.自我评估报告。报告主要有三个部分:本次评价的内部控制范围
9、和评价过程中的特殊情况;内部控制各个环节的风险程度,可用热力图来表示(风险最高的是红色,较高的是黄色,其次是深绿色,再次是浅蓝色,风险最低的为白色);对标红色和黄色的高风险环节进行具体称述,说明其状况、影响,并提出改进方案和方案的完成时间、责任人。如果对该高风险管理层决定不采取措施,而是承受这一风险,应有管理层的书面承诺。4.行动计划。行动计划是实施内部控制自我评价的必然结果。内部控制自我评价帮助被评价单位建立一个大家共同认同的目标,所有的问题虽不会立即解决,但能有效地控制风险,使被审计单位向预定目标前进。在制定行动计划时应特别关注控制点和相应的控制措施。不同的控制点,有着不同的业务内容和控制
10、目标,因此需要采取不同的控制措施,才能预防和发现各种错弊。不同行业、公司为实现控制目标所采取的控制措施也可能相去甚远,不能穷尽,需要审计师根据具体情况,运用职业判断能力进行确认。二、2004年宝钢国际内部控制自我评价试点1.试点背景上海宝钢国际经济贸易有限公司(简称宝钢国际)是上海宝钢集团公司的全资子公司,原名为宝钢集团国际经济贸易总公司,1993年成立,注册资本14.5亿元人民币。2001年公司更名为上海宝钢国际经济贸易有限公司,并于2002年、2003年先后两次增资,现注册资本为22.49亿元人民币。宝钢国际作为宝钢集团的三大产业支柱之一,负责宝钢股份和集团内其他公司的购销、进出口业务,是
11、钢铁产业链中重要的一环。公司现已建立了覆盖全国和全球十多个国家和地区的营销网络,并利用自身及宝钢集团的技术、产品、服务和大规模国际采购与销售的优势,与客户建立了长期、广泛的经营合作关系及战略伙伴关系。是一家集矿业、钢材贸易、加工配送、金属资源业、设备工程业、钢制品业、物流业、电子商务业和汽车贸易于一体的综合性贸易公司,公司员工2200人。宝钢国际管理层在对CSA进行深入研讨后认为:提高管理水平,完善内部控制制度是公司发展和治理的需要。而且,完善的内部控制是ERP实施和业务流程优化的保证。宝钢国际自成立以来一直在推进ERP的实施和完善,提出“所有的权力在系统中实现,所有的交易在系统中运行,所有的
12、资源在系统中受控”。公司的业务流程优化也备受关注,作为一个既有内贸、又有外贸,拥有40余家子公司的大型贸易公司,业务流程的优化是一项持续的工作。而内部控制可作为ERP和流程优化的保证。缺少了内部控制,这两项工作将成为空中楼阁。所以,对内部控制状况展开全面、系统地评价就成为当务之急。还有,宝钢国际作为市场化运作的企业,面临各类经营风险,必须对风险进行管理和控制。内部控制的评价工作的内容之一是对风险的识别和管理,这为公司在经营领域开展全面风险管理作了前期工作,可视为风险管理工作的序曲。同时,从宝钢国际的组织发展来看,其实施CSA有一定的必然性。原因是:一方面,宝钢国际拥有六个事业部,经营的业务涵盖
13、钢铁、矿石、汽车、成套设备贸易,废钢加工回收业务,招标,电子商务及物流服务等。这正如CSA在西方国家诞生时的组织背景。由于业务复杂多变,受人力资本和工作时间的限制,完全依赖少量的审计人员实施完整有效的审计监督十分困难,宝钢国际目前的经营风险比以往任何时候都大。另一方面,由于宝钢国际采取事业部制,使得在此组织机构下职能部门和业务单元的冲突无法避免,而以监督和检查为天职的内部审计部门首当其冲。为了创造和谐,更是为了深入业务,在监督的同时做好指导、服务工作。CSA作为一种很好的双向沟通机制,从其在美洲国家出现的那天,就受到企业中审计部门和业务单位的一致好评。可望借助CSA这一平台让各部门减少摩擦,创
14、造和谐。2.实施过程在对CSA进行前期了解后,宝钢国际决定进行CSA项目试点,实施主体是设备工程事业部下的三个业务单元(物资贸易部、备件贸易部和设备工程贸易部)。由审计部人员与被评估业务单元的管理人员共同组成CSA项目评价小组,在外部咨询顾问德勤会计师事务所的指导下,协同事业部管理部,从内部控制特别是控制环境和业务流程人手关注岗位设置有无牵制、业务模式有无缺陷、执行者是否了解遵循制度、有没有超越授权范围、有没有不在会计报告和公开的业务台帐上反映的违规违法业务等高风险环节,帮助各业务单元自发提出切实可行的改善建议,并明确责任人和改善时间。宝钢国际是按以下步骤实施内部控制自我评价的:(1)前期计划
15、工作。在取得管理层的支持后,公司选择了德勤会计师事务所的风险管理部作为合作方,由其在工作方法和智库方面提供帮助。组织了评价小组,并对事业部中高级管理者和评价小组成员做了讲解和培训。(2)风险初步确定。通过访谈和穿行测试,确定了内部控制评价范围,设计并发放调查问卷。通过反馈的问卷,分析内部控制的薄弱环节,列入研讨会讨论重点。(3)研讨会的组织与召开。确定参加人员和会议时间,提前通知参加人员并提供讨论大纲。使用独立的会议室,使用电子投票设备或其他匿名投票方式以最大限度保证与会人员的意见不受他人影响。每次研讨会,评价小组都指定一位会议主席,主持研讨会,并安排书记员及时记录。所提的问题和讨论应紧紧围绕
16、高风险的内部控制的薄弱环节。会议主席应激发所有与会人员充分发表意见,独立思考,并针对内部控制的缺失提出建设性的改善建议。会议主席还应控制会议进程,避免跑题和陷入互相指责、争吵的混乱局面。(4)出具内部控制自我评估报告。评价小组把讨论的问题归类整理,认真分析,并适当做出中肯的评论。我们运用热力图的方式表达各个具体评价对象的风险程度。如在采购环节中“采购价格”是5分(风险最高,用红色表示),“供应商资信”是4分(风险较高,用黄色表示),而“票据结算”是1分(风险最低,用白色表示)。更重要的是在每个高风险点后都应有集体讨论后提出的内部控制完善措施和责任人、完成时间。对此,我们运用了风险控制矩阵(Risk Control Matrix,简称RCM)。RCM是一个矩阵式的表单,包括流程环节、控制点、控制措施、风险程度、改善措施、责任人、完成
