精益生产方式对成本管理的启示

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1、精益生产方式对成本管理的启示摘 要：成本管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了成本 管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹,成为当今世界上成本最低、品质最好、效率 和效益最高的汽车制造企业.JM 客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务，采取多种 成本控制措施,但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。 本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究,并通过对 JM 公司成本管理问题 的剖析,深刻说明精益生产方式是 JM 公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。一、JM 公司成本管理存在的主要问题JM 公司是一家客车制造企业,20

2、00 年 7 月由三家客车生产经验均在 3050 年的国营 客车厂重组合并而成.重组后减员约 2000 人，并投资近 2 亿元人民币对生产线进行搬迁改 造，目前生产能力达到 3000 辆。就产能而言，JM 公司已跨入全国中等规模客车制造厂之 列.自重组以来，JM 公司一直关注成本管理工作,且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成 绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM 公司所做的努力离市场要求还差得很远.2005 年平均 单车成本比竞争对手高 2 万元以上，产能利用率不够 30%,并出现巨额亏损.JM 公司成本管 理上存在的

3、主要问题表现在：1、销售成本中材料成本约占 80%，而材料成本 70%左右在设计阶段已经基本确定.产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率 低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因.2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达,加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能 力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。3、产品质量一直是 JM 公司引以自豪的，但从管理理念上，JM 公司认为质量需要层 层把关

4、，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM 公司不惜代 价配置近 50 名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问 题.4、材料采购上 JM 公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措.应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施 （如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位,目 前招标工作实流于形式,材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生.另外，管理人员成本意 识淡薄,库存庞大，浪费严重

5、:公司仓库总面积超过 8000 平方米，平均存货约 5000 万元， 其中在库一年以上存货近 2000 万元。5、在 JM 公司,组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式），光公司 高层领导有 9 人，12 部 6 车间中各部门领导均有 23 人，下设主管若干，组长/班长若干.组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调 工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力.因此，对于 JM 公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是 JM 公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本

6、发生的现场， 没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除 ,即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本 已经不是一个表象意义上的概念,而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一 个复杂的管理系统。管理出效益-这是成本改善的唯一途径。二、精益生产方式概念丰田汽车公司自 70 年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80 年代开始世界各地的 企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究,其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织 （IMVP)的专家经过对丰田生产系统（Toyota Production System 或 TPS）长

7、达五年的调查、 研究和分析,在 1990 年出版的论述精益生产的经典著作改变世界的机器一书中,率先提 出了精益生产(Lean Production)的概念，指出:精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半， 用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时 ,现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。 通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化 ,企业

8、在生产 方面(关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费， 快速应对市场,追求精益求精和不断改善,进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场 需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in Time 或 JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板（kanban）是实现 JIT 最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。 而为了将看板方式付诸实施,必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领

9、取零 部件 .为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和 “一个流” 的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通 过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现.此外，通过标准作业的组合和“自动化”， 保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品.最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。 精益生产概念体系同样体现出 “ 拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方 案作为第二层次的目标（需要)拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣

10、的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树 立和严格执行 “ 在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品 ”的准时生产经营理念 ,消灭制 造的过剩；推行生产均衡化、同步化, 实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个 供应链)的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位,旨在以最优 品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应.综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求的不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精 简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的

11、结果。三、精益生产方式的传播应用及对 JM 公司的启示精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人 所瞩目。在日本,三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980 年 日本以其 1100 万辆的产量全面超过美国,成为世界汽车制造第一大国。80 年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田 生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司 , 这个在 1991 年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。 经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提

12、高了一倍 ,同时使供应商的残次品零件数减少 了 90%，厂内一次作业缺陷数减少了 55% . 到 1997 年,仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的 车型，并将所需的生产场地减少一半,将从原材料到成品车所需的的供货时间,从六周缩短到 三天，将零件库存减少 90。 精益生产方式及其传播应用对 JM 公司成本管理的启示主要表现在：首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益

13、生产方式不需要在硬件上做大 的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM 公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费 的严重程度和每况愈下的经营状况等与 JM 公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而 迅速扭转了被动局面,JM 公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪 不断、理还乱的成本问题. 其次,作为海外企业的 JM 公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，

14、在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场 导向(市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价 值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消 除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或 思维转换之重要 . 此外，在

15、引进程序上既要讲究系统性 ,又要注意根据企业实际由点到面循 序渐进；在具体方法的引进上，必须关注 JM 公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的 差异性，结合企业实际加以引进。JM 公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1)精益生产是生产管理上的一次革命 ,必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定 不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障； （3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发 设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露 , 改革的阻力最小, 团队意识最强，改革的 效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节(如现场 5S 管理)，逐步树立和培养员工 的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序,选择最终工序(总装生产 线）作为切入点。(4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。 最后再实施 JM 公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。四、研究结论与建议他山之石，可以攻玉. 追随巨人的足迹，笔者深深地感受到：成本是一个系统性的概