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1、班组长管理技能提升培训 柳庆祝目 录第一章：班组长的职责与使命第二章：班组生产管理第三章：班组质量管理第四章：班组成本管理第五章：班组人员管理第一章 班组长的职责与使命1、什么是管理？ 适当地使用金钱、方法、物料、机器及人力（5M）等各种资源（即人、机、料、法、环、测），创造有利条件，以达成组织的目标。2、班组管理的主要内容（1）班组定义：班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照工艺要求或不同产品而划分的、创造和实现共同愿景的单位（人员团队）。班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。一、班组管理概
2、述： （2）班组管理定义：在特定组织环境下利用5M等各种资源创造有利条件（即让什么什么人去做或如何去做）以达成团队目标。班组管理包括班组基础管理、班组生产技术管理、班组现场管理、班组质量管理、班组成本核算、班组劳动组织、班组民主管理、班组生产方法优化。3、什么是生产管理？ 指通过一组人，在一定的环境条件下，安全使用生产设备，按一定的工艺要求，及时、以尽可能少的原材料转变成符合顾客要求的产品活动。4、什么是班组长？ 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。1、班组的特点 小：班组结构的特点 全：是班组任务的特点 实：班组管理的特点 细：是班组工作的特点二、班组
3、的特点、类型与设置：2、班组的类型 基本生产班组 辅助生产班组 职能班组 服务班组3、班组的设置 （1）按工种设置班组长钳工组车工组铣工组（2）按工艺设置班组长冲压组铆接组新弯组表面处理组（3）按机台设置车间主任班组长注塑机组喷油机组（4）按产品设置车间主任线长班组长8A产品组B产品组C产品组（5）按职能设置班组长安全检查员计划调度员质量检验员统计核算员技术管理员设备管理员（6）按班次设置班组长早班组中班组晚班组管理就是通过他人把事情做好！ 管理的四项工作：计划、组织、协调、控制、（监督）、（激励）管理的五项内容：人、财、物、信息、时间三、班组管理：1、目前班组管理中常见的问题：最大的风险 目
4、标不清晰最大的错误 照搬标准最大的障隘 思维定势最大的危机 缺乏竞争力2、班组管理的内容与要求（1）基本内容：生产管理、质量管理、技术管理、设备工具管理、安全环保管理、经济核算、现场5S管理、管理现代化、经济责任制、劳动定额管理、劳动纪律与竞赛、思想政治工作、民主管理、文化技术教育等。（2）基本要求： 做好班组管理的基础工作； 实行管理科学化；加强民主管理。 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营、管理、督导和执行。班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务 。四、班组长的地位与界定总经理、副总经理部门经理、主管车间主任、班组长一
5、线操作工、员工班组长下属公司上司同级是最基层的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官1、班组长的地位指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法2、班组长的素质要求人性化管理对班组长的素质要求对技术精益求精的专业能力及指导下属的能力身先士卒勤奋敬业的模范身先率人、律己服人、量大容人、轻财聚人 工作是生活的一部分，是一种乐趣，要全身心投入 严于律己做自觉遵章守纪的模范 无规矩不成方圆； 善为人者能自为，善治人者能
6、自治 严于律己才能激励下属，树立人格权威具备合理派工、现场控制等良好的能力 现场控制不当钦差大臣，当好导演和拉拉队长善于以沟通及协调的方法激励员工学会批评员工的艺术和技巧 旁敲侧击 先褒后贬 无声斥责 有分寸 不伤自尊 错了不要穷追猛打 不要恶语伤人 批评错了马上纠正-由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学；.个人干.集体干.自己干.团队干3、班组长的角色转型 能力高 ，意愿高 （精 品） 能力高 ，意愿低 （毒 品） 能力低 ，意愿高
7、（半成品） 能力低 ，意愿低 （报废品）提个醒: 1.观念变则态度变,态度变则行为变, 行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班 组长就是 “精 品”！4、班组长的工作态度5、班组长的基本职能:认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划士气管理6、班组长日常管理（8）生产确认（9）生产安排（10）生产准备（11）生产过程控制（12）生产结束确认（13）晚会（下班后的总结分析会议）（14）报告与
8、数据整理（1）现场管理十大内容（2）班组长的PDCA（3）日别管理内容（4）周别管理内容（5）月别管理内容（6）班组长一天工作顺序表（参考附件）（7）早会为何要加强班组管理？基础不牢，地动山摇现代企业的致命瓶颈基础、基层、基本素质三流企业看高层，二流企业看中层，卓越企业看基层企业的安全、质量、成本真正由谁来管理？班组是企业最基本的战斗单元!企业千条线，班组一针穿班组是企业一切管理的平台企业规范化管理根植于班组企业文化建设在班组绩效管理落实在班组降本增效实现在班组生产管理关键在班组顾客满意决定于班组安全生产执行在班组党团管理与班组建设工会管理与班组建设第二章 班组生产管理一、 班前计划1、班组长
9、在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理1、在生产准备中的任务（1）分解日程计划并制定生产计划（2）细化作业指导书（3）培训员工（4）预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品（5）生产所需设备，仪器，工装的安装，调试（6）人员岗位的安排和产能设定（7）物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。生产准备检查表产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记
10、录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图2、班前交接管理1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。两不离开三不交三不接（1）交班管理：30分钟内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好生产记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。（2）接班管理：接班人员必须提前15分钟到岗；到岗后检查生产
11、、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前10分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。3、班前会管理（1）交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。（2）与会人员穿戴整齐。（3）提前15分钟点名。（4）交班值班班长介绍上班的情况。（5）各岗位汇报班前检查情况。（6）接班班长安排工作。（7）车间领导具体指示。二、班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容2、进度控制与横向协调1、在作业过程中应把握的内容（1）生产作业计划是否明确合理；（2）计划调整对人员、设备及其他方面的影响；（3）人
12、员出勤、异动的状况、员工精神状况、士气；（4）员工的工作技能（交叉式多能型）；（5）缺料、设备故障等引起的停产时间；（6）不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；（7）零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；（8）生产是否正常，能否完成生产计划；（9）是否加班事宜；（10）工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好交接时段交接班时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，
13、形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，确定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 。班中要处置的事情2、进度控制与横向协调进度控制设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调*货号机号 时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30*A03计划200200200400200
