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1、日本菱食公司的物流战略日本株式会社菱食公司是1979年由日本三菱商社的4个食品加工批发企业合并而成，之后作为综合食品批发商逐步得到发展，现在主要销售调料、罐头、面等干物产品、饮料、冷冻产品、酒类和宠物食品等。现资本金为106亿2800万日元，职工人数为1845人。菱食公司之所以在日本批发企业中如此显著，其原因主要是第一，随着现代流通的逐步发展与变革，批发业遭到了前所未有的挑战，在生产商和零售商经营机能和权利逐步扩大的背景下，批发企业生存的空间已大大压缩，因此，无论是其他国家还是日本批发企业的萎缩是一个不争的事实，食品批发企业同样如此。然而，就是在这样的状况下，菱食公司的业绩却十分显著，1999
2、年度实现销售额625688000000万日元，比1995年增长了116，比1992年度（503510000000万日元）增长了243。经常利益1999年度为7564000000）万日元，比1995年度的4343000000万日元增长了7416，比1992年度（3713000000万日元）增长了l037倍；纯利润1999年度为3318000000万日元，比1995年度增加了4966，比1992年度（1367000000万日元）增长了l427倍。由此可见，无论是菱食公司的绝对业绩，还是相对增长率都是十分惊人的。此外，从战略发展来看，作为批发企业其卓越的经营和物流革新已经成为日本批发企业中的领头羊，
3、他的FDC、RDC等新型物流系统已经成为他日益强大、获取竞争优势的源泉。目前“新物流”随着菱食公司的“新经营”和“新管理”已经成为菱食公司核心能力的三大支柱。以下将简要地介绍现代流通格局变换的条件下，菱食公司的物流经营系统，从而使我们能一窥现代批发企业的发展动向。1. 工产业背景与新时期批发企业的再生为了清晰的了解日本菱食公司的发展战略及未来走向，我们得首先分析其产业背景，及其作为一般的批发型企业在这种背景下所面临的挑战。因为对于菱食公司而言，只有对现代流通的发展动向和趋势有充分的了解和掌握，才能制定出适时的发展目标。同样，也只有透过对流通体制变革的理解，我们才能更加深刻地把握批发企业再生的脉
4、搏和日本菱食公司核心能力之所在。近几十年来，随着全球化经济的展开，以及流通产业的不断发展，企业经营所面临的环境有了巨大的变化，这种变化尤其反映在零售业中，即以往在整个产业链中处于弱势地位的零售企业由于直接面向市场，能对消费者的需求做出及时响应，因而逐渐掌握了产业链的主动权，这种状况具体表现为零售连锁和量贩店的蓬勃发展，不仅使零售企业实现了规模经济，同时也使得产业链中的其它企业，尤其是批发企业的职能有了根本的变革，从而使他们不能不考虑自身的生存和发展的空间问题。1.1 连锁经营的本质与批发企业的变革（一）多品种经营零售业的兴起日本及其他发达国家自20世纪60年代以来，零售业的构造有了微妙的变化，
5、这种变化主要反映在从事连锁经营的大规模零售企业逐步得到发展，而原有的地方中小型专业零售点开始出现萎缩。在日本这种状况自1993年开始修订大店法以来，逐步得到体现，大店法原是日本政府限制大规模店铺发展的一种行政规制，但是，对世纪80年代后期，随着零售业的逐步发展，为增强竞争力，对应社会的发展，就不能不推动零售业向规模化方向发展，因此，在这种背景下，大店法遭到了质疑，特别是进入20世纪90年代以后，这种趋势越发明显，1995年5月日本政府彻底修改了大店法，从而大大促进了日本零售业的发展。伴随着大规模零售业的发展，原有的中小型零售业遇到了前所未有的挑战和生存危机。据日本通产省的商业统计表明，在小规模
6、零售业中企业规模只有l2人的小店铺以及单品专业店减少的尤为突出，1995年这类小型零售店减少了150万家。无独有偶，1998年日本爱知县商店街振兴组合联合会对所加盟的431家店铺进行了调查，调查结果表明，承认大型店铺对成员店铺产生巨大威胁的占所有调查对象的75.9，认为无影响的占225 ，没有做出回答的占16。其中，对小型店铺影响最大的零售业态所占比例分别是大型超市为688 ，食品超市为229，百货店为187，服装专业店为113，家电专业店为98，家具专业店为28，购物中心为对217，其他大型店铺为 17.l，没有回答的占 06。由此可见，大型零售业的发展是一个不可抵挡的趋势。 在这些大型零售
7、业中，大多数零售企业都开展了连锁经营，这是因为随着零售店铺经营品种的增加，仅单一店铺来完成商品的进货和销售很难提高企业的业绩，也难以真正实现规模化发展，店铺数量过少必然造成当个品种的进货量很低，这样商品多品种经营越是发展，就越会产生较高的物流费用，加剧零售企业的负担。而实行连锁化后，每个品种的进货量和物流处理量大大提高，便于企业通过集中化的物流管理，降低单位产品的经营成本，所以，连锁化发展已成为零售企业大型化发展的特征之一。 （二）信息的集中化发展 伴随着零售业的变革，特别是连锁化的发展，所产生的另一个现象是，在流通中越来越强调信息的集中，并借助集中化的信息对多店铺经营进行指导。具体来讲，信息
8、的集中化对连锁店铺的好处在于它能比单店更有效的把握当地市场的需求动向（见图1），首先，在连锁店经营的条件下，“连锁总部由于掌握着各区域店铺的信息，因此可以利用这些信息进行分析，并将自己的店铺与其他店铺相比较。而在单店铺条件下，要进行这种分析非常困难，企业只能了解自己店铺及周围的环境，这样无疑对企业的长远发展和提高经营绩效产生不利的影响。其次，对于任何连锁店来讲，它都可以利用总部集中的信息，找出像类似的地区，进行经营上的比较，寻求商品经营方面共同的经验和教训，例如，在类似区域销售很好的商品，可以推断在本区域也能有好的业绩，反之亦然，而单店却无法做出这种比较。所以，可以说零售业的连锁化发展为企业灵
9、活运用信息资源，制订正确的战略决策提供了基础，这是现代流通业发展所表现出来的另一个特点。 图1 连锁店的信息集中功能 注：R（0）无法真正掌握区域A的需求特性，而R（l）由于连锁总部能通过对所集中的各店铺信息进行比较，所以比R（0）要更容易掌握区域特性。区域A与区域B非常相似，在这种情况下，可以推断如果某新产品在R（4）卖得非常好，则在R（l）也会卖得好，但是，R（0）却无法推测。 （三）物流管理的效率化 进一步讲，连锁经营要想取得真正的成功，使之转化为零售企业的竞争优势，还有一个很重要的条件，那就是物流管理的效率化。这种效率化的物流管理主要表现在面向流通中心的单位产品的大量输送，与面向连锁店
10、铺在合理分拣、备货基础上的组合配送有机结合（见图2）。前期的单品大量运输能使零售业实现物流作业的规模经济，后期的分拣组合配送能使零售企业针对各店铺实行特性化的物流服务，在提高服务质量的同时，极大地减少配送车辆的台数，从而充分发挥范围经济的效果。 零售业的连锁经营就是在信息集中与物流效率化的联动过程中寻求竞争优势，在这个过程中发挥批发机能的连锁总部决定进货、备货与物流作业的模式，起着指挥、协调商品的流通、连接批发与零售的作用，从而最终实现零售的高绩效，充分满足消费者的需求。但是，应当看到的是，在现实社会中，特别是在发达国家，批发机能与零售机能相结合的垂直营销系统（即批发机能与零售机能都统一在一个
11、企业中，如连锁总部与店铺的关系）有两种不同的形式，一种是以资本形式为连接，将批发与零售结合起来的企业型连锁，所有权连锁就属于这种形式。除此之外，还有一种形式便是不同资本间相结合的批发、零售机能相统一的契约型连锁，自愿连锁与特许连锁就是属于后一种形式。从当今连锁的发展看，虽然前者（所有权连锁）扩大得很快，但是，由于信息化不同资本之间的结合较容易，所以，自愿连锁和特许连锁发展的也很迅速。（四）批发企业的革新战略 在上述背景下，随着零售连锁化的推进，立足于中小专业零售店不同业种的批发企业面临着越来越大的经营危机，为了改变这种困境，寻求未来的生存和发展，批发企业只有不断革新，适应时代的变化，才能实现上
12、述目标。具体讲，批发企业只有充分对应零售连锁化的发展趋势，做到进货的全方位化，有效率地开展物流，并实现信息的集中，才能找到新时期批发业的生存空间。 图2 连锁化的物流发展方向 从总体上看，批发企业在现代高度竞争的时代，面临的机遇是很多零售连锁企业、特别是后面要提到的量贩连锁店为了迅速对应市场的变化，同时大大压缩自己的各项经营管理费用，以寻求价格上的绝对优势，常常把备货、分拣等各项物流机能委托给批发企业，由他们来帮助零售业实现效率化的经营和竞争，为此，批发企业在制定战略时必须考虑以下两个方面： 1在零售企业开展连锁经营的过程中，承担全部或一部分物流、批发机能。 2组织零售企业，担当契约连锁的总部
13、，即不仅承担物流管理，而且还从事连锁经营。 以上两点对于一般批发企业来讲，l比较现实可行，而要做到2，显然，没有相当的实力，特别是高度效率化的单品管理和物流管理能力是不可能做到的。或者说，只有在做到三的基础上，不断提高经营诀窍，才能有可能转化到2。1.2 量贩连锁的成长方式与批发业务流程的再建 （一）量贩连锁店的成长 在发达国家，量贩连锁店的发展起始于20世纪60年代，当时，量贩店的发展并没有图1所揭示的信息集中意识，也没有图2所表明的提高物流效率化的计划。换句话说，虽然当初量贩店已经开展了连锁化经营，但是，各店铺是分别独自开展经营和物流作业，商品的进货是分别向各区域的批发商进货，因此，不存在
14、信息的集中或物流管理的效率化，量贩店仅仅是多店铺经营。 量贩店当初的发展情况不能说不合理，因为20世纪60年代零售业中中小型零售业居多，批发商也是按不同业种划分，在这种背景下，量贩店通过灵活利用传统的批发商，真正开展自己的多店铺连锁经营，这样不仅自己得到了发展，而且也大大节省了自己构筑所有产业链的巨大投资。在这种稳定发展的指导思想下，量贩店在中小型零售业占主导地位的流通格局下，夺得了大量的市场份额，得到了发展。但是，到今天随着经济环境的变迁，量贩店已逐渐在零售业中成为举足轻重的一员，这时的批发商不得不适应新的经济环境，重新规划其业务流程，寻求进一步发展的空间，日本菱食公司也正是看准这一机会得到
15、发展的批发企业。 量贩店在成长过程中最显著的变化发生在20世纪80年代后半期，因为从这一时期开始，中小型零售业地位的衰落已十分明显，量贩店所展开的SM、CVS等多品种零售业态占据了零售业的主流，并且为了确保量贩店的不断成长，就必须与其他量贩店开展激烈的竞争。在这种高度竞争的环境下，要取得竞争优势，就要做到适合区域需要的有效的商品进货，以及能对应其他企业低价格攻势的效率化的连锁运营，没有这两点，量贩店是不可能在竞争中取胜的。 要实现适合区域需要的商品进货，就必须像图2那样做到信息的集中化。这时一些大型量贩连锁店利用自己庞大的经营网络，挑选一部分业绩良好的店铺，对其进行信息化投资，从而将商品进货信息等集中到企业总部，企业总部在对集中的信息进行分析后，构筑各店铺商品进货的组合和发展战略。与此同时，大部分中小型连锁店由于在商品组合进货方面比较薄弱，因而逐渐在竞争中被淘汰，所以，可以说，量贩连锁店的发展呈现出向大型化发展。 要实现效率化的连锁经营，作为量贩店就必须构筑高效的物流体制。但是，原来的专业批发体制显然不能适合这种要求，因为，在多品种经营和量贩店大规模化发展条件下，如果仍然实行专业批发，由不同业种的批发商分别将商品运送到量贩店，不仅大大增加了量贩店的物流管理，例如运送车辆的增加、接车物流活动的繁琐等，同时，也在某种程度上抑制了信息的集中化，降低了商品管理的程度，从
