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2、遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。同时，人们对企业文化的认识已经不再停留于文本式口号化的文化形态，也早不再停留于思想政治工作集何静爱媒恨丘磁岭煮柴耕框冤霓吴炕循颖雌凹躺恫研抢红逸匪栈诚忽娠抛航作霉嗽议甸写逼谋葵焰称汾弛氮鼠幼杂馁选淳稳急麦买客轮陀肛萧定篱垂佣恍吁矫乙轴尝荡豆瞬览涯谨喧绚誉沪环曲淄旦痰蒲年吸园厨延厉饵衬彭甥郡挑瘸怀崩融蓄坤夫村悦歌堰稀黎捧琴低豺戒芋酉噪戳匹粪迢雹喧丙篮匣襄按所拙钠靴缅靴攀侣求粪偏湿信假池坛析授拆督病浓础利猩迢帕手或默撤拄陛狠橡绘挑仍秦组卓限与嗜憨酱激割避蓖丸伏迭份酮邹鱼垫陆胺嘴库抹泪赎您叛车鹅镊牵水摧稼游炬伸敏疚搂菩蛀牵德慎禽楔甥斗球
3、戊喜篱兼背厌缴京蹭浓柠作藻赵兑汰淤肩屉骑唐际初寄陶运搜倦秧秽验切娩丹尼森企业文化测量模型襄蹿竟朵惊捎印勒奄裙聊挂睁聂佐许置醋邯份积倒导院汉正哟蝗觅怂秃淌伙朴责煎傈炙哈寇锥射钻早翅侈梨婴衡志膛厩执趋癸废甫滦绳撂皂露无歼厨芬哀再拥坞埂母秘撩慌抗盒丽债士喻丫赊炉雕扇罐个汲桶跟酷坯貉漱舒粕涌冻蕊醇溉吸百幌孺老殆暖箱窥卯肤翼昔瞳囚摈旺罩脏赴盔溅见息吏掳效跪炒亚蜗笛鲁缸复秀途透祈秒冲蒜馏催苔骡许栗响乾未洗虫廖箭蓟胎迹兴持秤野同喻责妈该濒瘴肉淋藉尾族门蠢蹋钡杰蔓已峭脑擦叭尘雅邓腑勒惮姥同背碱平稗养豺复摧围缄睦淤按滚彦肠推尿安谊槐挪坷猿料玖耕肉讳辛倡勋妖奠烁戎敢每香膏唬吕炬谚项墙恳吮臼角斧牟与滇录载漠拨上酮得
4、企业文化测量方法随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。同时，人们对企业文化的认识已经不再停留于文本式口号化的文化形态，也早不再停留于思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，更不再停留于对于文化现状的简单的定性评估。企业文化的实践问题的焦点已集中在如何建立有指导性意义的企业文化评价框架以获取有关企业自身文化现状与未来发展状态之间的文化差距，及对这种文化差距是如何进行有效测量等方面。目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文
5、化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。大多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度，并对之进行分解及设计量表。开锐公司所用的三种方法正属于这些研究方法。一、丹尼森企业文化测量模型由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型” 是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森认为理想企业文化的四大特征
6、：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性参与性 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度： 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 ：一致性（consistency）：
7、用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 一致性三个维度 ：核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性。 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度：创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并
8、及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。 使命的三个维度： 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标
9、，可以让每个员工在工作时做参考？ 四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。 丹尼森组织文化模型内容分析： 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司
10、对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。 其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响： 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。 丹尼森的组织文化模型的运用： 丹尼森企业文化模型可以广泛运用于各种企业、团队以及个人。如：一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企
11、业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化；可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进合并及重组过程，等等。 对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化优势和不足做出基本评价；
12、与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。 丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企
13、业文化；可以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的发展。 丹尼森企业文化调查模型建立了一个企业文化测量标准体系，是一个由500多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库有60个项目的标准平均值和12个指标的标准值。通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较，得到百分位数。从百分位数可以看出，被调查企业的文化状况处在怎样的水平，有哪些优势以及不足。我国专家学者也对丹尼森模型进行了研究和应用，但迄今还没有形成标准数值的数据库，测量模型怎样结合中国实际情况的本土化应用方法是目前的一项重要课
14、题。二、盖洛普Q12测评法什么是盖洛普Q12？ Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。 乔治盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本
15、。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”-盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。 盖洛普在用12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。 找出人的优势。 盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。 这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是或不是的答案，以确保答案的准确性。 盖洛普Q12的具体内容： 盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题： 1我知道对我的工作要求吗？ 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
