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1、1.绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。性质：多因性:员工绩效的优劣不取决于单一因素 多维性:工作能力工作态度工作业绩 动态性:绩效会随时间的推移而发生变化影响因素：2.绩效管理与绩效评价的关系、差别p9绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效评价特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。绩效管理绩效评价l 一个完整的管理过程l 管理过程中的一个环节l 注重信息的沟通与绩效目标的达成 l 注
2、重考核和评估l 伴随管理活动的全过程l 只出现在特定的时期l 战略性与前瞻性l 滞后性3.绩效管理系统模型p27内容：1.三个目的：战略目的 管理目的 开发目的 2. 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效 3. 五项关键决策：评价内容 评价主体 评价周期 评价方法 结果应用评价标准：1.战略一致性 2.明确性 3.可接受性信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。4.三种绩效管理工
3、具的比较目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准理论基础：X理论和Y理论目标管理成功的先决条件 ：最有效的管理作风、组织层次分明、管理工作的反馈具体实施 ：1.计划目标 2.实施目标 3.评价结果 4.反馈优点: 1. 目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。2. 目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织
4、的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。3. 目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。缺点：1. 忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。2. 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。3. 目标及绩效标准难以确定。4. 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的
5、发展。 关键绩效指标的确定：关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。1.企业级关键绩效指标的确定 ：确定关键成功领域 ，确定关键绩效要素，确定关键绩效指标 ，得出企业级关键绩效指标汇总表 2部门级关键绩效指标的确定 ：首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。对关键
6、绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。3个人关键绩效指标的确定：在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。平衡计分卡：p55特点：p59工具名称 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 时代 50-70年代80年代90年代以后性质 管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合对象 个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征 员工参与管理体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向指标的承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向目标的共享与分
7、享，承接与分解强调因果关系、平衡关注 管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素 目标指标目标值战略关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指 标 设计 根据组织目标由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等依据目标分层分别制定关系 指标之间基本上独立彼此没有联系指标之间基本上独立彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型 侧重定量指标无前置指标和滞后指标分强调客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标5. 绩
8、效计划的关键点：1.绩效计划必须与组织战略相承接（绩效目标来源：来源于企业的战略目标或部门目标; 来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。） 2.争取员工参与和承诺3.绩效计划应当面向评价（第一项关键决策是解决好评价什么指标体系；第二项关键决策是确定绩效评价的周期）6.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表特质行为结果适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位适用于通过多种方法达到绩效标准或目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测效度较低；不能有效地区分实际工作业绩，使员工容易产生不公平感；将注意力集中在短期内容难以改变人的特质上，不利于改进绩
9、效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点比较困难；当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时候不完全受被评价对象的控制；容易诱使评价对象为了达到一定结果而不择手段，使组织的在获得短期效益的同时丧失了长期利益7.绩效评价指标的选择方法：1工作分析法2个案研究法（典型人物（事件）研究，资料研究）3问卷调查法4专题访谈法5经验总结法8.不同职位类型与评价特点周期p1749.领导风格与绩效辅导领导情境理论：根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格：S1指示：高任务低关系领导风格；S2推销：高任务高关系领导风格；S3参与：低任务高关系领导风
10、格；S4授权：低任务低关系领导风格。根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务；R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务；R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。路径目标理论工作绩效满意度指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导领导者行为控制点经验能力下属的权变因素任务结构正式权力系统工作群体环境的权变因素10.绩效辅导：是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以
11、及长期胜任素质的过程。指导时机：管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。P201指导方式：管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对员工的指导更加有效。11.建设性沟通：这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用P21012.评价者误区：（一）晕轮效应 （二）首因效应 （三）近因效应 （四）逻辑误差 （五）宽大化倾向 （六）严格化倾向 （七）中心化倾向 （八）评价者个人偏见 （九）溢出效应避免评价者误区的方法：1清晰界定绩效评价指标 P238 2使评价者正确认识评价目的 3结合使用比较法 4加强对评价对象的了解 5了解系统的科学性及
12、重要性 6学会收集资料作为评价依据13.绩效评价方法：p250绝对评价 量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）相对评价:比较法(人与人相比较) 1排序法（直接排序法、交替排序法） 2配对比较法 3人物比较法 4强制配对法描述法14.绩效方法的比较p27115建设性批评p276原则：1建设性的批评是战略性的 2建设性的批评是维护对方自尊的 3建设性的批评发生在恰当的环境中 4建设性的批评是以进步为导向的 5建设性的批评是互动式的 6建设性的批评是灵活的 7建设性的批评能够传递帮助信息16.绩效反馈面谈过程中应该注意的问题 1“开始”并不是无关紧要的 2及时调整反馈的方式 3强调员工的进步与优点 4注意倾听员工的想法 5坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6避免冲突与对抗 7形成书面的记录并确定改进计划17.绩效薪酬制度的对比 p321
