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1、怎样制定定你的人人力资源源战略深圳君君合智联联管理咨咨询公司司 杨杨序国作为公司司“战略合合作伙伴伴”的新型型人力资资源经理理人员，你你头等重重要的工工作就是是制定公公司的人人力资源源战略，你你的老板板也当然然相信你你能根据据公司战战略与理理念制定定公司的的人力资资源战略略，但你你真的知知道该怎怎幺做吗吗？你所所制定的的人力资资源战略略是否有有助于公公司战略略的实现现与“落地”？或者者是否真真正指导导着你的的人力资资源管理理政策与与流程？本文为你你提供一一个工具具、一种种方法，我我们来看看图1，你你所要做做的就是是：1， 1， 明确确公司的的核心能能力，结结合公司司的核心心价值观观，从而而明确
2、公公司需要要建设一一支什幺幺样的职职业化人人才队伍伍；2， 2， 采用SWWOT工工具，通通过界定定P-OO-D-A，制制定你的的人力资资源战略略；3， 3， 根据你你的人力力资源战战略，制制定你的的人力资资源管理理策略与与流程。战略已定定，接下下来的就就是战略略的实施施、战略略的评估估与控制制问题了了。当然然在本文文的最后后，你可可以看到到一个来来自惠普普公司的的案例。（一）明明确公司司需要建建设一支支什幺样样的职业业化人才才队伍你很清楚楚，人力力资源战战略作为为一种最最重要的的职能战战略受公公司战略略支配，并并反作用用于公司司战略，不不同的公公司战略略要求有有不同的的人力资资源战略略。同样
3、样，公司司的核心心价值观观也影响响并决定定着人力力资源战战略。如如图2。员工价值定位公司人力资源战略行业定位与市场定位核心价值观公司战略公司关键成功因素（CSF）行业关键成功因素行业核心能力公司核心能力什幺样的职业化人才队伍？（核心职位/类型/能力）公司战略个人发展绩效与激励人员配置组织结构与岗位设计招 聘 人力资源战略HR策略与流程公司文化公司战略对于人力资源战略的启示： 吸引和保留富于创造与革新的人才 培养革新的环境 建立团队文化，鼓励员工互相配合 着重长期战略目标，而不是短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观 在革新和实现长
4、期目标上给予员工高度的行动自主权 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的、一致的企业文化组织的权力下放程度很高关键成功因素与核心能力： 产品开发和革新至关重要 必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品( 业务建立在十分精确可靠的产品上)核心价值观： 信任个人和尊重个人、正直、成就感、团队精神与革新意识 “只要你给人家清晰的目标并提供支持，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们应该如何做”图2，公司的战略与文化决定你的人力资源战略（惠普公司）内外部环境与业务状况人才获取方式权责承担方式绩效衡量方式图1，公司战略与人力资源战略流程图道理都很很简单，但但是到底底该怎幺幺做？如如何才能能从公司
5、司战略导导出你的的人力资资源战略略？人力力资源战战略到底底应该有有哪些内内容？我们知道道，核心心能力（Core Competency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁-通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。如图3。公司需要建设一支什
6、幺样的职业化人才队伍：职位例1：客户服务代理机构乐于与人合作外向可承担责任，并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序职位例2：前线督导员与客户服务代理机构相同，此外有：领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人力资源管理技能核心能力： 完善的后台运作 与客户打交道时友好并乐于相助 产品/服务革新 跟踪信息公司战略 一贯性、准时送货 卓越的客户服务 全面服务公司远景：成为最好的经营者(而并非收费最低廉的 ) 图3，核心能力决定公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（联邦快递）核心价值观（二）界界定P-O-DD-A，SSWOTT分析制制定你的的人力资资源战略略在回答了了公司需需要
7、建设设一支什什么样的的职业化化人才队队伍的的的问题之之后，接接下来你你所要做做的就是是界定员员工的价价值定位位（P）与与对公司司的三个个选择性性战略要要素（OO、D、AA）作出出选择。这这四者就就界定了了你的人人力资源源战略。1，明确确员工的的价值定定位员工的价价值定位位（Poosittionns）就就是从员员工个人人角度看看个人与与公司的的隐含关关系。员员工的价价值定位位决定了了公司能能吸引和和保留什什幺样的的人才，特特别是你你的核心心团队/职位/人才。从从某种意意义上讲讲，你的的核心人人才就决决定了你你的员工工价值定定位。如如图4。2，选择择你的三三个选择择性战略略要素第一个选选择性战战略
8、要素素：人才才获取（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。第二个选选择性战战略要素素：权责责（Duuty）承承担方式式是说工工作与责责任是以以团队还还是以个个人为重重点，但二者者间需要要保持适适当的平平衡。如如表2。第三个选选择性战战略要素素：绩效效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就，如表3。你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。员工的“获取 ” 目标的意识 自由地行事实践学
9、习 个人发展 职业机会 薪酬 生活方式 安全感和地位员工的“付出 ” 业绩期望 遵循价值观和文化 敬业与忠诚 时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位图4，员工的价值定位表1，人人才获取取方式之之外部招招聘与内内部培养养比较人才获取取方式外部招聘聘内部培养养特点广泛地地从外部部招聘，甚甚至是高高级经理理希望个个人在加加入公司司时已具具备相应应的技能能和经验验在技能能和绩效效不配合合时，各各等级均均有大量量人员流流失招聘入入门水平平的人员员、全部部实行内内部晋升升只有特特殊技能能人才例例外员工个个人帮助助发展公公司的专专有技能能在经历历了早期期的大量量人员流流失后，人人才长期期为公司司效力优点引
10、入新新血液、新新理念建立卓卓越业绩绩的新标标准能迅速速增加数数量或改改变技能能以发展展和晋升升的机会会激励和和保留人人才保持公公司的业业绩、质质量和文文化的水水平内部培培养的成成本往往往较从外外部招聘聘有经验验的人才才低缺点和局局限性具丰富富经验的的人才数数量可能能有限新加入入的员工工对于公公司文化化可能较较难融合合快速转转变较困困难招聘和和吸收有有经验的的人才的的能力下下降预期终终身雇用用制可能能导致职职业道德德下降适用情况况市场上上有现成成的所需需技能人人才竞争形形势不稳稳定，需需要技能能的迅速速转变(中断、快快速提升升等)高效、流流动性高高的劳动动力市场场组织的的凝聚力力和协调调不十分分
11、重要只有员员工拥有有独特的的技能和和知识优优势竞争环环境稳定定，可预预测未来来需要何何种技能能劳动力力市场效效率低下下，受地地区限制制，个人人灵活性性较差需要团团体凝聚聚力和协协调表2，权权责承担担方式之之团队与与个人比比较权责承担担方式以个人为为重点以团队为为重点特点“明星星”文化个人单单独完成成工作并并作出决决定只评估估个人业业绩，并并加以奖奖励团队文文化团队共共同完成成工作并并作出决决策评估团团体业绩绩，并加加以奖励励优点充分发发挥个人人的权责责、才干干和动力力充分发发挥团队队的力量量，并确确保一体体化缺点和局局限性降低总总体效果果的风险险阻碍相相互合作作和支持持的公司司文化的的风险个人
12、业业绩没法法清楚考考察，损损害个人人对权责责的承担担意识的的风险可能隐隐藏表现现不理想想的员工工适用情况况业绩可可明确地地在个人人层次分分解和考考察个人的的决策和和行动结结合起来来，可达达到所需需的整体体绩效只可对对团队进进行适当当的考察察业务需需要高度度的合作作和一体体化对客户户、供应应商或其其它对公公司有利利益的人人士需采采用哮队队处理方方式表3，绩绩效衡量量方式之之短期效效益与长长期成就就比较绩效衡量量方式短期效益益长期成就就特点“今年年的业绩绩生死悠悠关”业绩以以具体量量化的结结果量度度以短期期衡量标标准衡量量进度很很有意义义(每周周、每季季度)本年的的业绩直直接影响响奖励、晋晋升或解
13、解雇决定定“实现现长期抱抱负”长期目目标才最最重要，易易获清楚楚理解，而而且内容容明确中期进进度间接接考察，例例如活动的的定量评评估能力的的定性衡衡量完成具具体要求求的明证证优点明确把把重点放放在结果果上奖励制制度鼓励励专注、坚坚持不懈懈和努力力工作的的员工鼓励创创造性、成成就感和和与众不不同缺点和局局限性有只重重短期成成效，阻阻碍长期期价值创创造的风风险可能阻阻碍承担担风险的的精神业绩重重点可能能会变得得模糊的的风险没有紧紧迫性，无无明确的的成败打打分制度度可能会会导致按按资论赏赏、某些些人拥有有权力、损损害职业业道德适用情况况关键绩绩效驱动动因素很很容易量量化(如如：成本本、可靠靠性、生生产质量量、客户户满意度度等)效益周周期短(日、周周、季
