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1、集团公司如何管好下属企业？ 作者： 朱学明 随着我国经济的快速发展，诸多企业犹如滚滚向前的车轮，加快了集团化、区域化和国际化的进程。如果说把集团公司比喻为轮子，那么下属企业则类似于轮子的辐条。而只有车轮与车辐紧密协调配合，车子才能稳步前进。换句话说，集团公司和下属企业各有自身的优势资源，只有相互取长补短，才能实现整体持续利益的最大化。集团公司对下属企业进行管理的本质就是要发挥规模效应、整合效应和协同效应。而如何科学、有效地对下属企业进行管理，关键是要明确集团公司和下属企业的定位、理顺相互间关系、明晰各自的权责。 正确处理好集权与分权 集团公司对下属企业的管理总的来说是要解决集权与分权的关系问题
2、。管理权限的配置应遵循“有控制的分权”这一基本管理思想，即管理要以有效控制为前提。对于集团公司来说，既要维护出资者参与管理、选择经营者、保证资产收益的合法权益，又要在发挥集团公司主导作用的同时，调动下属企业经营者的积极性和主动性。对下属企业来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营自主权，享有法律上与集团公司平等的民事权利，又要承担起集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，自觉接受集团公司的监管，从而确保集团整体发展目标的实现。 按照集权与分权的程度，集团公司管理下属企业大体可以划分为以下三种类型：集权经营体制、分权经营体制、统分结合体制。所谓集权经营是指企业的一切生产经营活动都是在集团公司的
3、统一指挥下进行，下属企业的供、产、销、人、财、物都由集团公司统一核算，统一管理，各下属企业在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权。所谓分权经营是指下属企业在集团统一领导下，实行分级经营、分级核算，各下属企业有经营管理自主权。所谓统分结合就是指集团统一核算，所属单位分级管理，集团公司对下属企业的经营好坏和盈亏负全部责任，在经营管理职能方面则各有分工，产、供、销、人、财、物的管理权力集中在集团，下属企业拥有生产经营等具体业务的相对独立权力。 每一种类型有各自的优缺点，对于不同企业的适应性也不一样。从企业多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，规模越小越容易采
4、用集权经营体制。 建立科学合理的管理机制 正确处理集团公司与下属企业的关系问题，其实质就是要建立权责明确的管理机制。一般而言，集团公司的管理职能主要体现为三个方面：互通信息，协调集团各部门之间的活动；监督下属企业的业绩；聘用、任免高级管理人员；在对下属企业进行监督和对市场做出评价的基础上，决定是否对新项目进行重大投资。 集团公司的管理机制主要包括三个方面： 一是完善的领导机制，指制订集团公司章程，并按章程规定建立决策机构，协调解决集团公司发展的重大事宜。决策机构的负责人由集团公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由集团公司的职能部门负责。对于下属企业高级管理人员的考察任免，属于控股型的，由集团
5、公司推荐外派，董事、监事侯选人依照法定程序产生；属于全资型的，由集团公司考察聘任。 二是一体化的发展机制。下属企业的发展计划要与集团整体发展规划保持一致。集团公司要对下属企业的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由下属企业提供可行性报告，由集团公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误成盲目担保造成损失而承担连带责任。 三是完善的激励约束机制。集团公司要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，追究有关人员的责任；要建立外派人员的工作目标责任制，定期进行考核，对业绩突出者予以重奖。 管理中存在的问题 集团公司管理下属企业存在的问题集中
6、体现为管理关系没有理顺，主要存在以下四个方面的问题： 管理失控。一是下属企业认为集团公司对它的管理是多余的；二是下属企业对集团公司弄虚作假，不让集团公司了解真实情况，对于集团公司的意见、重大决策等阳奉阴违，使集团公司的管理控制根本无法贯彻；三是下属企业对关系集团公司投资权益的重大问题，如重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重大诉讼纠纷等，一概不予上报。 过度集权。集团公司管理下属企业管得过死，对于下属企业的日常经营活动插手太深，影响下属企业的正常经营。这种方式，会直造成来法人治理结构失效、管理成本增加，甚至会压抑和挫伤下属企业的生产经营积极性。主要表现在：一是集团公司把下属企业当作分公司
7、来管理。按照我国法律规定，集团公司要对分公司承担无限责任，而对下属企业仅承担有限责任，因为它具有独立的企业法人地位。二是集团公司沿袭过去的行政隶属关系来管理下属企业。下属企业的高级管理人员由集团公司直接下文任免，使下属企业的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。三是集团公司把下属企业作为整体性独资企业来管理，随意干预下属企业的内部事务，随意调动下属企业的人财物资源。 放任自流。一方面是集团公司本身对下属企业的管理关系十分脆弱，有其名而无其实；另一方面是集团公司在管理下属企业时感到困惑，不得不放任自流。一旦下属企业出了问题，集团公司又感到万般无奈，往往陷入“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难
8、”的困境而难以自拔。管理手段缺乏。集团公司往往缺乏行之有效的管控手段，对下属企业的定位把握不准，该管的不管，不该管的全管。 具体的管理措施 通过影响下属企业决策进行管理。具体有五种方式：一是通过下属企业的股东大会，二是通过下属企业的董事会，三是通过集团公司的董事会，四是通过业绩考核，五是通过派遣董事等高层管理人员。集团公司向下属企业派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对下属企业董事会作出的决策产生重大影响。 通过“综合治理”对下属企业加强管理。“综合治理”将从考核、权限、人事、信息等四个方面入手操作，同时根据下属企业的不同情况进行控制。考核控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来，可以分
9、为定性指标和定量指标两种。 权限控制。权限控制规定了下属企业享有何种权限，即规定了下属企业在多大程度和范围内可以做什么。集团公司管理下属企业需要控制的权限有对外投资权、重大合同审批权、重大资产处置权、开设孙公司权、年度预算、重大技术改造和基建项目等。权限控制是管控中必不可少的手段，但是它也是一把双刃剑，在对下属企业做到严格控制的同时，又极易挫伤下属企业的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。 人事控制。人事控制历来是中国企业中最为重要的控制权限。人事管理更多地并不是从人力资源管理的角度去控制，而更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。下属企业
10、的人事控制，表现在对两类人的控制，一类是派驻下属企业的董事、监事的控制。董事、监事是依照法人治理结构派驻下属企业的股东代表，负有重大的运营监督职责。集团公司首先应做好对董事、监事的选派工作，制定详细并有可操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事、监事。其次，集团公司应该考虑对外派董事、监事的激励、考核和奖惩。没有相应的制度安排和设计，外派董事、监事的作用将得不到应有的发挥。对外派董事、监事的权责，也要通过下属企业章程的形式加以明确。另一类人事控制是对CEO和财务负责人的控制。两者的控制方式主要是通过指标体系和定期述职来实现。 信息控制。信息控制的主要内容是要保证下属企业的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。这些信息包括市场销售回款情况、重大合同执行情况、财务报表信息和生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手下属企业的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，及早发现问题和防范风险。
