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1、省/市公司万科企业股份有限公司（深圳公司）流程采购及成本管理子流程目标成本及动态成本的管理子流程参考号#STD-PC-B修正日期制作人审批人20/9/2007刘蔚1 流程总述本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成 本的分析与总结四部分。目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先 确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的 项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管 理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管
2、理文件；目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责 任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确 反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效 成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等；目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变 化可根据制度要求进行修订。项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整 个项目运行情况所作的项目结算总结分析。EAS: 财务核算及财务成本一体化；K3总账系统：财务核算,2007年10月逐步停止使用；K3成本系统：
3、成本核算，2007年11月逐步被EAS弋替;1.2 组织结构及职责分工 成本管理部：1、 设定并控制成本目标2、 准确反馈成本数据3、 合理提升产品价值，实现利润最大化4、 建立公司成本管理优势部门负责人：1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排；2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训；3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制4. 负责各项目付款及合同等复核。综合组： 测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设招标组： 按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估；项目组： 目标成本及目标成本控
4、制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理2 流程描述2.1 目标成本的制定2.2 目标成本的执行、分析和考核2.3 目标成本的修订2.1 目标成本的制定2.1.1 可研成本的确定可研成本是公司对项目投资、土地获取之前的项目可行性研究的一部分，根据可研阶段确 定的产品组合、设计方案等依据完成的成本核算成果。成本管理部门需事先熟悉项目情况，收集项目有关信息形成目标（可研）成本测算 表，并确认最终方案。获取土地后，应在获取土地许可证后由成本管理部门综合核算 人员在成本管理系统中建立新项目、录入新项目基本信息，在估算模块录入可行性研究 报告成本测算数据，在附件文档中上传目标（可研）成本
5、测算表PC-b-1此项工作须经过成本管理部经理审核确认，并在当月报集团成本管理中心和区域备案。成本管理部门应当根据充分论证分析后的数据测算确定可研成本并录入成本管理系统 内，同时需报所属管理部门备案。（控制活动编号：PC-B-1。2.1.2 目标成本的编制2.1.2.1 目标成本的编制成本管理部门应当根据可研成本测算资料，在项目规划方案确定后，根据万科集团房 地产开发企业成本核算指导规定，采用集团统一的测算表格，包括目标成本测算 表PC-b-2和跨期成本分摊原则说明书，按照项目开发期分期编制完成此项目目标 成本。2.1.2.2 目标成本的审批目标成本编制完成后应在规定工作日内报区域及一线公司总
6、经理逐级审批，审批完毕的 目标成本应录入成本管理系统并将目标成本测算表报集团及区域备案。目标成本管理 指导书PC-b-3汲附表目标成本测算表、跨期成本分摊原则说明书等均应作 为附件文档上传。目标成本应当在规定工作日内报相关职能部门逐级审批，并应当在规定时限内录入成本管理系统后报所属管理部门备案（控制活动编号：PC-B-2。2.2.1 作业过程管理: 项目作业过程中的发生的成本包括合同的签定、设计变更与现场签证发生、工程预算、工 程结算。合同签定及审批流程在“采购及付款”中表述2.2.1.1 设计变更与现场签证管理设计部和项目经理部分别拟定设计通知审批验证单PC-b-4疽工程变更审批单PC-b-
7、5年由成本管理部预估金额后提交相关授权审批人在规定权限范围内审批。施工完成后，施工承建商办理现场签证单PC-b-6班上报签证结算，由监理、现场工程师、成本工程师审核后提交项目总经理确认。成本工程师或外委造价咨询公司对确认后 单证进行审核结算，成本管理部门进行内部复审，确定结算金额。变更审批表格经由成本管理部估算金额后，提交相关授权审批人在规定权限范围内审 批后下发执行；执行完毕需填报的现场签证表格应当由项目参与职能部门确认，并提交 成本管理部或造价咨询公司审核以确定结算金额。 控制活动编号：PC-B-3。2.2.1.2 工程预算计价管理工程预算按确定方式分为清单招标确定预算及非清单招标确定预算
8、。对于清单招标确定预算的，应由成本管理部门自行或委托造价咨询公司编制工程量清单或相关文件,并由成本管理部门复核并确定参考价，招标小组通过招评标 确定中标单位并根据中标价确定施工图预算价。成本管理部门应当在委托造价咨询公司编制工程量清单后进行复核并确定参考价，招标小组通过招评标确定中标单位并确定施 工图预算价。（清单招标确定预算）（控制活动编号：对于非清单招标确定预算的，在施工图完备且总包工程非清单招标后，应分别由承包单 位和成本管理部门自行或委托造价咨询机构编制施工图预算后相互核对，成本管理部对 造价咨询机构的预算编制过程予以监督审核，并始终参与施工图预算的核对工作。核对完成后，成本管理部门复
9、核预算结果填写合同预算审批表、并根据合同要求签定补充工程合同或修订合同造价。承包单位和成本管理部门应自行或委托造价咨询机构编制施工图预算（成本管理部参与监督审核），预算核对无误需经承包单位及成本管理部门确认。（非清单招标确定预算）（控制活动编号： 。2.2.1.3 工程结算计价管理工程完工且合同履行符合结算条件后，承包单位填写结算申请报告,并由监理部门及项目经理部审核相关工程结算资料的完整性和真实性，审核无误后提交成本 管理部门，成本管理部门对此自行或委托造价咨询机构进行结算审核，审核结果需与承 包单位共同确认。成本管理部对确认结果进行结算复审并最终就复审中的调整与造价咨 询公司及承包单位确定
10、后，填制建安工程施工图结篁书一PCbi0MX!lIg4L 表,由成本管理部门经理、成本管理部门分管领导及总经理在授权审批范围内审批，相关职能部门与承包单位根据审批结果签署竣工结算造价协议清单,提交成本管理部门相关负责人审批生效。监理部门及项目经理部应当收集相关工程结算资料并提交成本管理部门自行或委托造价咨询机构审核，审核结果及调整事项应 经成本管理部复审并与造价咨询机构及承包单位共同确定，根据确定的审核结果填制的 工程结算审批表格应提交相关职能部门负责人在授权审批范围内审批确认，并由相关职 能部门与承包单位根据审批结果共同签署竣工结算造价清单，提交成本管理部相关负责 人审批生效。（控制活动编号
11、： 。2.2.2 动态成本2.2.2.1 动态成本的构成动态成本包含已发生成本和待发生成本，已发生成本包括合同性成本及非合同性成本。合同性成本包括合同成本、签证变更成本及合同结算成本。成本管理部门成本工程师应 当在合同签订后规定工作日内、变更与签证发生后以及合同结算审批完毕后，将该等数 据录入成本管理系统并确认。对于非合同性成本，财务管理部门工作人员应当在发生当月月底前录入成本管理系统待发生成本预测：成本管理部至少每月对待发生成本的进行一次调整，并在月底前的归 定工作日内完成。待发生成本预测中的土地成本、工程管理费、利息、物业完善费、营 销管理费等由财务管理部门工作人员录入成本管理系统，其他成
12、本预测则由成本管理部 成本工程师完成录入。财务管理部与成本管理部分工将合同性成本、非合同性成本及按 规定期限调整的待发生成本录入成本管理系统 （控制活动编号：）。经办人录入软件的信息如需修订，须经经办部门经理确认。2.2.2.2 动态成本管理为保证动态成本对目标成本的严控执行以及准确和及时的反馈，公司采用责任成本管理、 成本清查、成本工作年度考核、项目成本风险评估等方式对动态成本进行控制和管理。2.2.2.2.1 责任成本评估成本管理部在目标成本审批完成后规定工作日内，需编制完成目标成本控制责任书 ,提交各责任部门负责人确认后下发各责任部门执行。成本管理部门每月或每 季度根据项目成本发生情况填
13、制责任成本评分表PC-b-14,定期统计和反馈各责任部门责任成本执行情况，提出改进措施。成本管理部应在目标成本审批完成后规定时限内分解责任成本，并提交各责任部门负责人确认后下 发执行，同时成本管理部应按期统计和反馈各责任部门责任成本执行情况及提出改进措施。（控制活动编号： 。222.2.2 成本清查项目成本定期清查是指在目标成本确定后，项目实施过程中由成本管理部门至少每半年对 项目已发生成本进行核对和确定，对待发生成本进行分析预测和调整，避免在项目运作过 程中以及利润结算前后项目成本的非正常变动。各公司年末各组织一次项目成本清查工作。成本管理部门为成本清查工作的组织与牵头部 门，设计管理部门、
14、项目发展部门、项目管理部门、财务管理部门、营销管理部门、成本 管理部门在完成核对清查工作后填写项目成本清查情况确认表，由部门负责人复核确认签字后，提交成本管理部门统一归集和核实。成本管理部门在此基础上完成项目成本的 最终核实及确认工作，并形成项目成本清查工作报告，报告经公司主管领导审批后报 送区域本部和总部成本管理中心备案。222.2.3 项目成本风险管理集团成本管理中心需每年、区域成本管理部需每半年组织一次对各公司的风险评估，各公 司需每季度进行风险自查。相关评估结果需发送公司总经理、成本管理部分管领导及集团 成本管理中心，并根据评估结果及时完成整改，从而规避风险。222.2.4 年度成本评
15、估集团成本管理中心对各公司成本管理工作进行年度评估，成本管理中心每年年初拟定年 度公司成本管理工作评估表，明确成本管理工作导向、要求以及年度成本工作评估方 法，并在年底对各公司的成本管理工作进行统一评估并进行排名。222.2.5 的修订目标成本确定后不得随意修订，由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变化可进 行修订，但由于决策阶段可预见的风险因素产生的变化不在修订范围内，其所适用的时间 段为目标成本确定后至当期首次销售开盘前。222.2.6 的分析与总结2.4.1 无效成本管理无效成本是指在项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无 法获得客户认同和补偿的成本。成本管理部门需统计无效成本并及时更新。成本管理部门通过对每单结算进行分析，提炼无效成本数据；在当月成本经理月报PC-b-15中定期向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较，并提出工作改进建议。
