绩效沟通中存在的问题0716

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1、国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：绩效沟通中存在的问题及对策姓名:XXXXXXXXXX身份证号：43XXXXXXXXXXXX0321准考证号:所在省市：XX省 XXXXXU所在单位：xxxxxxxxxxxX服装 有限公司绩效沟通中存在的问题及对策姓名： XXXXXX单位： XXXXXXX （中国）服装有限公司【摘要】 企业在进行绩效沟通的过程中存在一些问题， 主要是在 意识层面缺乏沟通的认识、 员工存在沟通恐惧， 在实践层面无针对性 草率行动、 缺乏沟通技巧且沟通后无跟进和落实。 沟通做不好对整个 绩效考核的效果影响至关重要。 本文通过对绩效沟通中存在

2、问题的分 析，结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作 和跟进落实四个循序渐进的方面来改进绩效沟通， 对企业人力资源管 理工作者开展实践工作有一定的指导意义。【关键词】绩效沟通 绩效循环 问题与对策 一、关于绩效沟通。绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程， 是绩效考核者与被考 核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程 【1】。（一）绩效沟通的内容。整个绩效管理的系统流程包括绩效计划、 绩效实施与管理、 绩效 评估和绩效反馈四个渐进的环节， 绩效沟通在每个环节都是必不可少 的，如下面的图表所示：在绩效计划阶段，通过主管和员工的沟通， 在员工的绩效期望问题达成共识，

3、 明确工作目标和标准并要求员工对 自己的工作目标做出承诺； 在绩效实施与管理阶段， 主管指导和监督 员工的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划【 2】；在绩效评估 阶段，主管和员工要共同回顾工作情况， 收集员工绩效期间能够说明 其绩效表现的数据和事实，进行阶段性总结；在绩效反馈阶段，双方 就考核结果进行分析说明， 让员工了解主管的期望和自身的实际绩效 水平，认识自己有待改进的方面或者近一步保持的优势。沟通阶段沟通内容沟诵主体沟通方式绩效计划沟通工作目标、实施措施、所需支 持、个人承诺总经理、HR人口AvV口 r员、主管、员工书面报告、会议沟通、面 谈沟通绩效实施与管 理沟通工作进展、面临问题

4、、目标实 现手段、计划调整主管、员工走动式管理、开放式办 公、非正式会议、书面报 告、会议沟通、面谈沟通绩效评估沟通工作回顾、工作数据和事实资 料、阶段性总结主管、员工书面报告、面谈沟通绩效反馈沟通考核结果分析说明、主管的期 望、员工的现实绩效、绩效改 进计划、需保持的优势HR人员、主管、员工书面报告、面谈沟通（二）绩效沟通的意义。如前面所讲的绩效沟通在绩效管理的各环节都离不开，因此，绩 效沟通在明确工作目标，激发员工工作热情、及时解决执行绩效目标 中的问题及认可考核结果、指导下一绩效管理循环上都显而易见地发 挥了作用【3】。此外，绩效沟通还有以下作用：1、开发与激励员工。依据反干涉理论，如果

5、管理者在绩效考核过程中持续地给下 属提供反馈，能够使下属的绩效得到很大的改进【4】。2、隐性降低人工成本。研究表明，帮助员工提高绩效往往比替换不良员工的成本更 低。辞退一名绩效不良的员工并招募一名新员工的成本可能包括 遣散费、招聘费用、培训费用及对团队成员造成的精神影响的心 理成本。3、提升管理者素质。面对面的沟通使主管必须在工作中做出表率，提高自身的业 务能力和水平，这样才能坦然指导下属的工作。同时为了达到沟 通的效果，对管理者的管理技巧和管理水平也提出了更高的要求【5】。4、促进情感交流。绩效沟通的更深层次的意义在于传递一种感情而非传递信息 本身，当员工感受到主管的重视时，才会关注沟通的内

6、容。隐含 在信息中的关心、信任、和承诺，主管积极的言语和行为，都会 增进员工的积极、肯定和彼此情投意合的依恋之情。二、绩效沟通中存在的问题。国际权威机构的调查和分析显示， 企业的绩效管理问题， 70 都出在了沟通不到位上。 绩效沟通中存在于绩效循环的各个环节， 因此，存在问题的机会很多。总体说来，绩效沟通中存在的问题 不外乎是意识层存在的问题及实践层存在的问题。（一）绩效沟通意识层存在的问题。1、主管缺乏绩效沟通的意识。 许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要与员工 面对面地进行绩效探讨， 而且很多企业也没有相应的制度要求主管和 员工进行沟通， 所以不沟通也就很自然了。 主管辅导者

7、角色的缺乏和 制度缺失导致了绩效沟通在绩效循环各环节中都可能有缺失或不到 位。2、员工存在沟通恐惧。对于员工来说， 很多人认为绩效考核是跟他们作对， 考核沟通使 得员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来， 员工很容易存在不安 和恐惧，或者认为绩效沟通的目的就是为了下达任务、 为了监督工作 而已。（二）绩效沟通实践层存在的问题。1、沟通前无针对性草率行动。主管告诉下属 “你的报告内容不够完整” “这个报表做得太糟糕” 这样无针对性的沟通无法起到应有的作用， 员工仍然不知道应该做出 怎样的改进。而且沟通草率，要么是一种形式，要么就是蜻蜓点水， 要么不切正题应付了事【 6】。2、沟通时轻过程且无技巧

8、。主管在平时不注重沟通， 缺乏对员工工作的辅导和帮助， 只是在 绩效反馈时把所有问题都搬到一起与员工秋后算总账。 在沟通时， 通 常不注意沟通的技巧把握， 这样很容易形成对峙和僵局， 且不利于员 工素质的提高和绩效的改进。3、沟通后无跟进和落实。 绩效沟通的目的是实现整体绩效目标的达成和员工素质的发展 和提升，从而达到员工与企业双赢的局面。通过绩效反馈，能够发现 和提出员工工作和企业环境方面的各种问题， 但是这样问题若没有具 体到切实的改进方案和措施，并且真正去跟进和落实的话，绩效考核 都不能产生实际价值。二、针对问题的改进措施和建议。前面我们讲到了绩效沟通意识层面及操作层面的几个问题，针对这

9、几个问题，提出了从提高意识、精心准备、灵活操控和跟进落实四 个方面来寻找改进措施，如图所示：（）提咼意识是前提。1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定 要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节， 在任何一个环节都发 挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将 影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行， 真正发挥其作用， 企业必 须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展， 通过制度 的规范，让绩效管理成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解 决员工工作中的绩效问题，使

10、绩效管理落到实处。 IBM 公司被认为是 绩效管理最成功的企业之一， 这在很大程度上要归功于其独特的绩效 沟通制度。IBM公司有多条制度化的绩效沟通渠道，其中最典型的是 员工可以借助“与高层管理人员面谈”这一制度，与高层经理进行正 式的谈话， 面谈的内容既可以是自己关心的话题， 也可以是自己对某 项工作、某件事情的倾向意见。 员工所反映的各类问题公司会交给直 接有关的部门去处理， 同时该项制度规定： 员工所面谈的问题将会分 类集中处理，同时不暴露面谈者身份【 7】。（二）精心准备是保证。1、明确目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果， 就必须有一致的沟通 目标。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个

11、环节， 在不同的环节绩效沟通 的目的不一样，沟通的内容也是不一样的。 如我们前面的表中提到的， 不同的沟通阶段，有不同的沟通内容，不同的沟通方式。2、对象分类。在沟通时， 要区分不同级别的员工， 不同的岗位甚至针对不同员 工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。特别是绩效反馈阶段，根 据二八原则，我们沟通的重点，需要把握两个大头：一个是绩效等级 评价为“差”的员工，做好业绩辅导，帮助他们分析原因，制订绩效 改善计划；另外一个更重要的是， 我们要特别去继续肯定和鼓励那些 绩效等级评价为“优”的员工，保持他们的战斗能力更为重要，能为 企业创造更多的价值。3、面谈提纲。沟通的主导人员， 在了解了沟通目

12、的和内容及沟通的对象后， 做 好沟通的计划， 对沟通全过程做好事先的安排， 特别是通过会议沟通 的方式一定要先做计划。 对于面谈方式进行的沟通， 需要沟通的主导 人员先设计好面谈提纲，包括主要问题，如何纪录等等。4、合适的场所和时间。 选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。 比如，有些绩效的绩效沟通场所和时间的选择就值得我们借鉴： 一家 外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后， 立即亲自邀 请考评成绩靠后的 20 名员工共进晚餐，共同开展绩效沟通。这种做 法颇得员工的称赞，沟通效果较好【 8】。（三）灵活操控是关键。1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：

13、 保证沟通立场的正确性 及坚持沟通的立场。 保证沟通立场的正确性需要绩效管理人员从全局 和整体方向上把握， 冷静地分析考评表， 理性地对待每一位参与沟通 的员工，并从中提炼出一个公平公正的立场 ; 第二，要坚持自己的立 场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示 怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音， 另一方面也要维护企业的 利益和形象，坚定立场。2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标， 因此在实施的过 程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通， 不可随意更改或 者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。在沟通的过程中，我们还需要收集 一些共性的反馈信息以做分析。

14、3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情， 绩效沟通当然也不 例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工， 整个沟通 根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷 静思考，找出应对之策，千万不能对着干、 冷漠处之或者干脆吵起来， 应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起， 或者先把注意力暂时转移 开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题【 8】。4、双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。 在平时工作的时候可能主管对 下属发出指令的时候比较多， 而下属人员可能没有太多的机会表达自 己的观点。因此，借助绩效沟通的机会一定要让下属把自己真实的想 法说出来才能有

15、效地了解下属的问题和期望。 为此，主管需要在肯定 员工的价值和作用上， 引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看 法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声【6】。5、注意沟通技巧。沟通既具有科学性，也具有艺术性。彼得 . 德鲁克也曾提出过沟 通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和 信息是不同的。在进行沟通的时候，主管要关注一下一些方面：一、 态度要坦诚，给人安全感和信任感，忌盛气凌人；二、沟通要具体， 尽量获得与员工绩效相关的信息； 三、让员工知道主管自己的想法和 要求，同时也要关注员工的利益；四、要看到问题，同时也要看到成 绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效。五、主管应注意培养自己的倾 听技术：六、要对事不对人，注意肢体语言的表达；七、忌指手画脚 的训导，随意打断员工等【 9】。（四）跟进落实最重要。1、探讨解决方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点， 那么探讨解决问 题的对策则是沟通的落脚点。 与员工展开绩效沟通摆出了问题， 若是 仅仅停留在抛垃圾的层面而未能探讨出解决问题的对策， 那么从根本 上说此次绩效沟通是失败的或者说是无意义的。 在开展绩效沟通时探 讨解决方案有两方面的意义： 其一，它可以借助企业一方的经验帮助 员工谋求应对之策；其二， 它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决 方案更具有可操作