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1、问题的背景该厂为三家汽车公司制造围侧板QP，厂长和三位下属正想办法解决侧板QP上突然出现的毛边B，制品被退回的R问题。1. 怀疑生产线上有人蓄意破坏，（由于工头怀疑上班饮酒而要他仃职，引起工人不满），工人代表要求批评工头鲁莽决定，恢复的工作，否则就要罢工。2. 会议上厂长尽力收集初步信息，会后，决定明早开会汇报。第一阶段，他认为有两种办法（）支持工头，冒工人罢工风险，但罢工可通过禁令进行阻止；（）牺牲工头，避免罢工，工人复职，要求员工一致解决废品问题。厂长希望在会前能找到更好的解决方案。主要人物参加解决问题的主要人物 奥斯卡伯格（）, 厂长、奔六十，坚韧执着，倾听他人意见，员工认为反工会倾向
2、罗伯特波尔克（）, 生产部主任，倔强魔头、技术能手，直言不讳，有时偏爱某些下属，有反工会倾向。（ob）奔彼德斯（）Ben Peters, 质量控制经理寡言少语，安静、与人打交道时小心谨慎，对数字信心十足 拉尔夫（）Ralph Coggin,劳资关系经理，同情员工，在处理与工会的事务上依靠人际关系 乔依斯峦担（）Joyce Luane, 调度管理人员执着、善分析、全面系统，在分析问题过程中受过专业培训，但缺乏经验。 工人代表柏贴拉Patella 问题分析早九点半，第二次会议，地点：厂长办公室与会人员中增加了，刚参加培训回来。质量部经理奔汇报，124三线毛边超标（2%），情况比昨日差。线出现毛边。
3、厂长问生产部主任BOB，工程部检查线冲压机情况，因有谣言说线的比其它线的容易冲压，希望能得到澄清。生产部主任（）汇报说，工程部说完全是谣言，四条线上冲压所需时间完全一样。厂长说现在我们可以把废品问题集中在冲压机上劳资经理说，还不能说线的工人就因此没有意见，如果他们认为线能够冲压，其中也许另有隐情。厂长说，工程人会认为没有这一回事。要那样想我们也无办法。还有地方工会代表计划要求多十分钟时间冲洗的事，他们有什么反应？劳资经理说:工人代表柏贴拉认为工人能够有更多的冲洗时间是好事，但他仍然要求复职，批评工头。我认为他不会退让，即使地方工会代表要求不举行罢工，他也不会退让一步。而且操作员很气愤，完全可能
4、罢工。说：好吧，既然要避免罢工，我决定复职，批，动员大家尽力防止出废品。还有露斯负责告诉工人代表，如果我们抓到煽动工作破坏生产线，出次品以便在合同谈判中获得筹码，我们就要向指控他和工会，如果工会要罢工，我们就要求禁令，这样我们就能争取两个月的时间实现最大的生产量。生产主任（Polk）: 高兴厂长态度强硬。过去对工会太软。我认为没有必要复职，批。那样会伤害到所有的工头的。：对不起，就这样办。在让V仃职时没有真凭实据，太过草率。我们得安抚工人，解决毛边问题，否则卖方要掐住我们的脖子。劳资经理说。我认为你做的对。相信线上工们会配合解决毛边问题。：但愿如此。也没有什么好办法了。（转向说），我们该怎么办
5、？在你看来，解决问题和做出决定方面有什么看法？：确实说不上。因为我不清楚问题倒底是怎么回事。：问题从毛边开始，发展成为棘手的工会问题。Polk: 根本的问题是车间纪律问题。对工人太松，对工会太软。：问题的根本是培训工头如何负好责任。还有我们的沟通问题。如果像工头那样，没有在处理工人前先跟我通气。：我想想，一共有六个问题：废品问题、工会对抗、车间纪律、工头缺乏培训、士气低下、沟通不畅。厂长：这六个问题都是一整个问题的组成部分。：整个问题？根据我所听说的，听起来一大堆问题。厂长：我的意思是整个问题就是管理好整个工厂，一切按时间表办事，生产出客户所要求的一切。在培训班里学会了解决这类问题没有？：也不
6、是。我确实学会了区分问题和决策之间的区别。从我所听说的，我感觉到你们把问题和决定混为一谈了。问题的定义首先经理们做了些什么。厂长要求经理们汇报前一次会上所要求的信息，这些信息印证了他的假设，即，工人破坏是高废品率的原因。然后他做出了若干决定，据他判断这些决定即能解决废品问题也能摆平劳工纠纷。对生产经理而言，厂长的有些决定看来不错，虽然他只是不同意对和的处理。而对劳资关系经理而言，同意厂长的决定，完全接受了他的一番道理。然后开始提出一些相关的问题，发现每一位经理采用“问题prob”的意思不一样，但都没有意识到。还有他们一而再，再而三在解决问题时就问题的原因犯了过早下结论的毛病。例如，P: 生产经
7、理认为，根本问题是车间里缺少纪律问题，他认为这是废品的原因；C: 而在劳资关系经理看来，问题出在缺少培训，他认为这是低士气的原因，还有还认为另一个原因是缺乏交流沟通是错误的根源；B: 而B厂长认为，所有这些问题都是管理工厂整个问题的组成部分。看到了意义上的混乱，因为她学会了区分问题和决策。在她看来问题就是对业绩标准的背离。对她而言，决策往往是做事或成就的各种方式的一种选择。因此，她认识到（） 当劳资关系经理谈到真正的问题在于培训监管人员，他所说的不是问题而是一种决策。同样（） 她认识到当厂长所提到的整个问题时，他所说的不是一些失败和原因而是一个陈述，描述了他为一厂之长做决策的责任。因此决定先澄
8、清一些概念。：首先让我们就问题是什么意思达成一致，这样我们就可以专注问题，而不必为任何其它决策或任何原因而困扰。解决问题最简单的方法就是把问题看成出问题的地方，也就是失衡的地方，是需要我们修补的地方。确定好问题后，就可以找出问题的原因。找到问题的原因后便可以进行决策阶段，决策就是寻找最佳的方式来纠正面临的问题。厂长说，不是很简单吗？在我们这里我们要纠正的事情很多，一般这些问题纠缠在一起。 L : 是的，你不能眉毛胡子一把抓，而你也不能纠正其中一个问题解决全部问题。 B厂长: 好的，让我们延着的思路走下去，有时我个人认为解决一个关键问题就能解决许多问题。 L: 我认为几乎总是在其它问题链条和原因
9、链条的末端会找到关键的问题。换言之，一个问题的原因本身就是一个问题，其原因是会是另一个问题，环环相扣。有点像上台阶步步高的顺序。一般情况下，如何你在这一序列中纠正了基本问题，其它问题就迎刀而解。生产经理P认为，这条我信。如果解决车间内纪律松散的问题，废品率和劳资纠纷也就可以一弁得到解决。 L: 不一定如此。你得确保这些问题符合因果律（因果链，联系）。稳妥一点的办法就是假定这些问题没有因果联系，选择最为重要的问题，并对此开始进行分析。 B厂长: 好吧，选出最为重要的问题开始分析。显然，高居不下的废品率是我们最大的问题。如果不能很快解决，按照当前的废品率就毁了每班所应完成的二千五百多护板，我们担当
10、不起这样的损失。 生产经理Polk: 那是，厂长（）, 可当我们动员好监管和操作工，我们可以让废品率恢复正常，不要忘了要强调更严格的纪律。L : 你所说的不就是决策吗？ Bob你所说的就是应该做些什么，让形势按你的要求发展。生产经理P: 根据你的定义我想就是决策，但这决策很是重要。L: 我也没有怀疑, 不过我们还没有确定废品率是我们第一号问题。劳资经理：如果你说的是当前最大的问题，那么我承认废品率问题就是，但在我看来，它们只是更大，更为根本问题的表相。 厂长: 如果我们在这次旺季完不成护板的配额，公司就要赔钱，想起来真令我发抖。L: 万一废品率不降反升了呢？生产经理：我说，事情还不够糟吗？你知
11、道任何废品率只要超过%都是非常严重的事。我们必须把废品率保持在%之下，没有什么如果、但是，否则我们就得关门。L: 好的，这很公平。我正想确定不只是最严肃、紧急的问题，同时也要确定可能导致真正的财务麻烦的问题。劳资部经理:我仍然认为我们最重要的问题与人有关，特别是培训和帮助他们沟通交流。厂长: 先生现实点，如果我们不解决废品率问题，完成底特律的任务的话，我们也不必在此折腾了。: 把废品率问题作为头号问题。然后我们把其它问题排个序。下一步我们得准确描述废品率问题，我说的是准确描述。生产经理：培训班教你第一步界定问题。听起来似曾相识。第二步就是收集所有的事实。这一套路见得多了，我不相信真能行得通。L
12、: 说实在的，收集所有的信息确实是浪费时间。只收集对我们有用的事实。因此我要准确地描述问题。另一个理由，我们打算用这个规格（详述说明书）来检测所发现的任何原因。 规格提纲 总结：第一， 提出三项基本概念 (1) 问题是对业绩标准的背离; (2) 决策是为了纠正问题的原因而选择的最佳路径; 以及 (3)每一个问题只有一个原因. 第二， 她提出顺藤摸瓜法，（步步高法），寻找问题原因，原因也许又是一个需要解决的问题。但是，管理人员不太关注概念，生产部经理显然误解了步步高法，因为他仍然武断地认为纪律松懈是若干问题的原因。劳资关系部经理C认为人的问题更为重要，但他接受了废品率为重中之重。 此时， L试图
13、让经理人依据紧急性、严重性及发展趋势来考虑问题。确定了 (1)废品率为最重要的问题，便 (2)开始分析问题.准确描述问题L 问生产部经理（ob）描述问题生产部经理RP: 视问题为废品率大大超标。L: 问厂长对问题的看法 厂长B : 认为毛边护板太多.L问质量控制经理奔:怎么回事，没有听到你的发言质控经理BP: 同意生产部经理（ob）的看法：废品率超标。问题描述的总结L: 让我们更具体一些。准确描述. 作为总的描述“护板毛边废品率过多”写在黑板上。分解问题：四个方面下一步，细致分解问题，按四个方面获取具体事实。在黑板左边写下。（什么、何处、何时、程序）四个方面分为两栏：第一栏为“有”，第二栏为“
14、没有”。黑板上画出四行（面）两栏 填写规格工作单L解释说，这是规格工作单。现在根据“有”和“没有”两栏填入与问题直接相关的内容。 有“没有”一栏中，填入与问题有关但没有影响到问题的情况L: 相当简单。在“何事”和“有”（What，）, 可填入“毛边”，然后在“何事”和“没有”中填入“无其它投诉”（any other complaint）。还可以更具体，如背离出现在什么物体上，是否所有的护板都出现了毛边？生产部经理: 只出现在P上，没有出现在上。L: 可以在“何物”“有” What,上写上 在“何物、没有“栏上写上。 L: 这样可以把“有”和“没有”区分开。严格区分问题，这样就可以找到问题的原因
15、.完成“何物”“有”“没有”项后，可继续完成规格表中“何处”+“有”“没有”项。物体上背离出现在何处呢？显然，毛边出现在PP护板上，于是在“何处”+“有”下填入毛边。 还有，还要记录下毛边在工厂的何处出现？ 厂长OB：只在生产线1、2、4. 生产线3随时可能出毛。 L: 在“有”和“何处”项入填入生产线#1、#2和#4，在“没有”+“何处”项下填入“#3线”。还有在“何处”+“没有”项下，填入“PP护板” L： 我们尽可能准确地填写这份规格表。我们可以在 “没有”项下填入“没有其它部件”，因为我们知道其它部件并未受影响。 L: 现在轮到规格表中的“何时”项了 。在获取时间时要尽可能细致小心。 问质量控制经理B , 昨天早上是什么时候废品
